Скиллинг принес с собой в Enron дух McKinsey. Описание Скиллинга, сделанное Маклин и Элкиндом, читается как описание типичного сотрудника McKinsey: «Он мог обрабатывать информацию и строить новые концепции молниеносно. Он умел мгновенно упрощать очень сложные вопросы, превращая их в яркие, убедительные образы. А свои мысли он представлял с уверенностью, которая граничила с высокомерием и не терпела никакого несогласия. Он использовал силу ума не для убеждения, а для того, чтобы запугивать… Но у него имелись также качества, грозящие катастрофой, если человек руководит крупной компанией.
При всем своем блеске Скиллинг многого не замечал, и это было опасно. Его менеджерские навыки удручали, по большей части потому, что на самом деле он не понимал людей. Он ожидал, что люди станут вести себя в соответствии с императивами чистой интеллектуальной логики, но, разумеется, никто так себя не вел… Зачастую Скиллинг слишком медленно и даже неохотно признавал, что реальность не соответствует теории. Со временем его надменность окрепла, и он обрел уверенность, что он – самый умный в комнате. И без проволочек увольнял всякого, кто был с ним не согласен – просто как человека, недостаточно умного, чтобы “понять его идеи”».
[403]
Скилллинг воздавал должное прежнему работодателю по бесчисленным поводам и случаям. Одним из таких случаев стало осуждение системы ценностей Уолл-стрит, сделанное Скиллингом для журнала BusinessWeek: «Учитывая сомнительные операции, которые проворачивают многие инвестиционные банки, я не уверен в том, что действительно хорошо себя чувствую, отправляясь по вечерам домой. У McKinsey есть ценности, которые поставлены туда, куда надо. Когда участвуешь в таких операциях, возникает ощущение, будто выполняешь работу Господа».
[404]
Об Enron Скиллинг отзывался в почти таких же почтительных выражениях: «Если пройдетесь по нашей штаб-квартире, то поймете, что у сотрудников есть миссия, – говорил Скиллинг. – Миссия, выполняя которую, мы стоим на стороне сил света. Мы принимаем вызов, брошенный нам старыми, укрепившимися монополиями. Во всяком нашем бизнесе мы оказываемся хорошими парнями».
[405]
Кроме того, Скиллинг находил в напряженном графике время на то, чтобы за период с мая 2000-го по декабрь 2001 года провести более 20 встреч с партнерами McKinsey Роном Халмом и Сюзен Нимок – и это одновременно с участием в почти 20 фотосессиях для таких разных изданий, как Industry Standard и Architectural Digest.
[406]
В McKinsey Скиллинг проработал 21 год. Подобно многим ушедшим из фирмы до него, он сохранял прочные связи с фирмой. Он безуспешно пытался сманить консультанта McKinsey Рона Халма в Enron на пост финансового директора. Впрочем, эта попытка вряд ли повредила его отношениям с фирмой. Enron оставалась самым важным – и самым выгодным – клиентом хьюстонского филиала McKinsey. Халм, который сменил в фирме Скиллинга на посту руководителя практики фирмы в энергетическом секторе, по праву стал звездой McKinsey. «Несмотря на молодость, [Халм] занимал исключительно высокое место и обладал огромной властью благодаря отношениям с Enron», – сказал один из бывших сотрудников McKinsey журналу BusinessWeek в 2002 году.
[407]
В какой-то момент Халма даже обсуждали как возможного преемника Гупты.
McKinsey не только обналичивала чеки, которыми расплачивалась Enron. В McKinsey веровали в культ Enron и помогали распространять благую весть об этой компании, прославляя «нефтепредпринимателей» Enron. Как указывал Джон Бирн в журнале BusinessWeek, McKinsey активно участвовала почти во всем, что делало Enron заметной, и «ставила печать одобрения на многие стратегии и методы работы Enron, способствуя позиционированию этого энергетического гиганта как корпорации-новатора, которому следует подражать».
[408]
Всего за шесть лет Enron удостоилась 127 упоминаний в журнале McKinsey Quarterly. Ниже приведены примеры, показывающие, насколько сильно в McKinsey любили Enron.
Во-первых, фирма одобрила проводимую Enron стратегию минимизации активов. В одном из номеров McKinsey Quarterly за 1997 год консультанты писали: «Enron выделяется не строительством и эксплуатацией электростанций, но это и неважно – подобные услуги можно приобрести на стороне. Скорее, Enron отлично ведет переговоры, отлично выполняет финансирование и дает гарантии, какие дает государство, а именно эти качества отличают успешных игроков».
Во-вторых, фирма одобрила царившую в Enron культуру, характеризовавшуюся сочетанием строгости и мягкости. Или, говоря точнее, McKinsey одобрила использование Enron термина, который был взят прямо из книги «В поисках совершенства». В журнале McKinsey Quarterly за 1998 год консультанты мимоходом выражали одобрение культуре Enron, поскольку эта культура «[позволяет руководителям] принимать решения, не ища постоянного одобрения свыше; устанавливает четкую связь повседневной активности с результатами бизнеса (пусть даже не отражающимися в ведомости прибылей и убытков) и позволяет как можно чаще работать над чем-то новым».
В-третьих, фирма одобрила практиковавшееся в Enron финансирование, не получавшее отражение в балансовых ведомостях. В McKinsey Quarterly за тот же 1997 год консультанты писали: «использование внебалансовых средств с применением средств институционального инвестирования укрепило в Enron навыки секьюритизации и дало компании доступ к заемному капиталу, предоставляемому ей по ставкам ниже минимальных, по которым занимали капитал крупные нефтяные компании». Тяжеловес McKinsey Лоуэлл Брайан, крестный отец работы фирмы с финансовыми учреждениями, сформулировал эту мысль так: «Потенциал секьюритизации огромен, поскольку секьюритизация устраняет ограничения, которые накладывают на рост капитал и балансы».
В-четвертых, фирма одобрила подход Enron к «атомизации». В McKinsey Quarterly за 2001 год консультанты писали: «Enron добилась репутации одной из самых инновационных компаний мира, атакуя традиционные структуры отрасли и атомизируя их, сначала в области торговли газом, а потом в столь разных сферах, как торговля электроэнергией, широкополосный интернет и целлюлозно-бумажная промышленность. Во всех случаях Enron сосредоточивалась на выполнении узкой роли посредника, избегая обременять себя большой базой активов и проблемами вертикальной интеграции».
Когда у Enron появились критики, сомневающиеся в бухгалтерских методах компании, McKinsey еще более шумно одобрила деятельность Enron. В той мере, в какой это касалось McKinsey, «навыки [заключения сделок] стали важнее масштабов и размеров, а стратегические прозрения и предвидения – важнее структурного положения».
[409]
Выводы из этого заявления можно сделать разные, и все они неуловимы. В сущности, они сводятся к утверждению, что важно не то, кто вы, а то, кем вы хотите стать. Эта мечта консультанта McKinsey – едва ли не фантастика.
