Печальная история банкротства Enron порождает три очень важных вопроса. Во-первых, отошла ли McKinsey от ключевых ценностей, по сути дела подталкивая Enron к мошенническим операциям? Во-вторых, несет ли McKinsey материальную ответственность за какие-либо ошибочные деяния Enron? В-третьих, следует ли беспокоиться другим клиентам фирмы? Короткие ответы: да, нет, нет.
«Оказали ли мы достаточно сильное давление на Enron? – спрашивает один из бывших партеров McKinsey. – Есть свидетельства того, что партнеры McKinsey говорили: “Это неправильно”. Пресекла ли McKinsey неправильные действия руководства Enron? Нет. Меморандумов для этого недостаточно. И это причинило нам ущерб. С другой стороны, ликвидационная стоимость Enron все же составила 12 млрд долл. Это была отличная компания, которая просто стала неуправляемой».
Журнал BusinessWeek зашел настолько далеко, что предположил: McKinsey умышленно «закрывала глаза на признаки беды» и делала это, чтобы продлить крайне выгодное сотрудничество с Enron.
[413]
Оно способствовало также воспроизведению созданного McKinsey представления о ее консультантах как передовых интеллектуалах, обслуживающих высшее руководство. Опубликованная 2001 году книга партнера McKinsey Ричарда Фостера «Creative Destruction» («Созидательное разрушение»
[414]
) оказалась не чем иным, как признанием совершенства методов Enron. Эта книга – переложение написанной полувеком ранее Иозефом Шумпетером работы о достоинствах капитализма. Но логика здесь вывернута: в книге Фостера прославляются худшие инстинкты, пробуждаемые неконтролируемым капитализмом, а не лучшие его стороны.
В 2001 году была опубликована и книга «The War for Talent» («Война за таланты»
[415]
), написанная консультантами McKinsey Эдом Майклсом, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Аксельрод (ныне Аксельрод руководит кадровой службой в компании eBay). Эта книга – еще более пылкое признание в любви к Enron, чем у Фостера. «Война за таланты» породила безумие, охватившее весь мир: все стали хвататься за необоснованные идеи. Многие из них держались на простых наблюдениях за стилем и приемами управления, применявшимися Скиллингом, а бо́льшая часть изобретена в McKinsey (поистине змея пожирала собственный хвост).
Важная часть стратегии, ориентированной на таланты, – распространение принятой в McKinsey свирепой кадровой политики на все компании, утверждавшие, что они стремятся к победе. Кадровая политика McKinsey сводилась к следующим рекомендациям: выявите 10–25–33 % самых плохих работников и избавьтесь от них как можно скорее. Это предельно ясно выраженное требование «расти или уходить», перенесение философии, работавшей в McKinsey, на другие компании, в которых она могла оказаться и не такой результативной. Но эта философия служила также удобным прикрытием и оправданием увольнений и массовой текучки кадров даже в хорошие времена. Одновременно она давала псевдонаучные основания для защиты абсурдно высоких вознаграждений, которые высшие руководители корпораций, составлявшие всего 1 % от общей численности работающих, платили себе за то, что выполняли обязанности, которые должны были выполнять при любых обстоятельствах.
Из всех книг McKinsey «Война за таланты» была, пожалуй, самой опасной, если не считать книгу «Race for the World» («Гонка за обладание миром»), написанную Лоуэллом Брайаном, Джейн Фрейзер, Джереми Оппенгеймом и Вильхаймом Раллом. Эта книга – манифест дерегулирования и воспевание компаний вроде Citigroup, которые способствовали началу крупного финансового кризиса. Книга содержала также мысль, издавна проповедуемую McKinsey: необходимо воспроизводить внутреннюю организацию самой McKinsey, которую представляли как бизнес-модель будущего. За этой проповедью следовал неизбежный вывод: повторяйте McKinsey – и вас будут прославлять так, как прославляли Enron.
На протяжении почти 18 лет сотрудничества McKinsey с Enron консультанты выполнили для Enron более 20 различных проектов, в том числе проекты, связанные с ценообразованием на новые продукты и стратегией их продвижения, с консультированием по вопросам слияний и поглощений.
Консультанты участвовали и в работе по подготовке к проникновению на новые рынки, в том числе в составлении прославленного плана создания торговой платформы Enron в широкополосном диапазоне.
[416]
Один из бывших руководителей Enron впоследствии заметил, что консультанты «повсюду». В любой момент в штаб-квартире Enron работало от пяти до 20 консультантов McKinsey, а один из директоров фирмы, Ричард Фостер, присутствовал на шести заседаниях совета директоров Enron (заседания состоялись в течение года, предшествовавшего банкротству компании).
[417]
На этих заседаниях Энди Фастоу поведал о выводе пассивов за баланс Enron, что в конце концов привело компанию к банкротству. Фастоу утверждал, что ему было «приказано» сверить план инвестиций в транспортировку газа с McKinsey, но McKinsey отрицает, что играла какую-то роль в принятии решений или действовала в качестве надзорной инстанции.
[418]
«Во всей нашей работе с Enron мы не сделали ничего, что было бы связано со структурированием финансов или раскрывало бы какие-то из проблем, которые довели Enron до банкротства», – заявил Раджат Гупта журналу BusinessWeek после того, как скандал разразился. Это заявление не вполне верно. Неважно, действительно ли McKinsey работала с забалансовыми финансовыми операциями Enron или нет. Фирма в любом случае с энтузиазмом аплодировала Enron в статьях и книгах, написанных консультантами.
«Мы защищаем всю выполненную нами работу, – сказал Гупта. – За пределами этого мы можем лишь сочувствовать Enron в связи с обрушившимся на нее бедствием. Видеть это печально».
[419]
А затем Гупта прибег к старинной уловке: «[McKinsey всего лишь дает рекомендации] клиентам относительно избранной ими стратегии. Ответственность за принимаемые на основе рекомендаций фирмы действия лежит всецело на клиентах».
[420]
«Суды (и истцы), по-видимому, принимают эту логику. McKinsey никогда не была ответчиком по гражданским или уголовным делам, и никого из сотрудников фирмы не приглашали давать свидетельские показания на слушаниях в Конгрессе».
[421]
Это обстоятельство шокировало многих обозревателей консалтинговой отрасли. «Меня удивляет, что их не вызвали хотя бы повесткой в суд в качестве свидетелей, – сказал Уэйн Э. Купер, генеральный директор компании Kennedy Information, исследовательской и издательской фирмы, репортеру Джону Бирну. – От дымящегося ствола фирмы Arthur Andersen было столько копоти,
[422]
что на ней оставили следы все участники событий. McKinsey повезло. Они увернулись от пули».
[423]
Дело, возможно, не имеет отношения к везению. Несмотря на размеры и глобальный масштаб деятельности, McKinsey на удивление редко становится стороной в судебных процессах. Причина этого кажется очевидной: предъявишь иск McKinsey – и потеряешь доступ к фирме. С McKinsey судилось несколько ее бывших сотрудников и несколько юристов, специализирующихся на делах о банкротстве, но McKinsey редко оказывалась проигравшей в каком-либо скандальном или дорогостоящем процессе.
