Хотя Рон Халм управлял отношениями фирмы с Enron, Раджат Гупта защитил Халма. «Рон был надеждой Гупты», – сказал один из бывших партнеров. С другой стороны, Дика Фостера взяли за ушко да на солнышко, а потом выставили из фирмы после тридцатилетней весьма успешной карьеры. Фостер создал практику McKinsey по обслуживанию химических и фармацевтических компаний. Он более 20 лет обслуживал компанию Johnson & Johnson. Опубликованная в 1986 году книга Фостера «Innovation: Attacker’s Advantage» («Инновации: преимущество нападающего») считается одной из наиболее влиятельных книг об инновациях. Но нью-йоркская мафия решила, что Фостер должен уйти из фирмы.
«Мы были твердо убеждены в том, что никогда не имели дела ни с чем криминальным, – рассказывал бывший партнер McKinsey. – У нас успешная модель ведения бизнеса, которая вдруг дала сбой. На McKinsey вылили ушаты грязи – и по заслугам. Мы можем публично говорить, что не нуждаемся в признании наших заслуг, но когда наши клиенты преуспевают, мы признаём, что в их успехах есть и наша заслуга».
Короче говоря, банкротство Enron стало для фирмы жестоким испытанием. Ущерб был причинен и практике в технологическом секторе, и хьюстонскому отделению. Большинство партнеров, участвовавших в обслуживании Enron, ушли из фирмы (большинство, но не все. Enron обанкротилась в 2001 году, а Сюзен Нимок, игравшая самую важную роль в отношениях с Enron, возможно, даже бо́льшую, чем Халм, проработала в фирме еще почти десять лет).
Но, утверждая, что случай с Enron – единичный, фирма права. Хотя Andersen развалилась в один миг из-за преступного поведения партнеров, но причин, по которым работа на Enron марала бы McKinsey как фирму, не имелось – до тех пор, пока McKinsey не ассоциировалась с совершенными в Enron преступлениями, а она действительно была ни при чем. Просто консультанты McKinsey давали рекомендации, то есть выполняли обычную работу.
В июле 2002 года BusinessWeek опубликовал уничтожающую статью Джона Бирна о McKinsey и Enron. Но, помимо этого, самой большой проблемой отношений фирмы с общественностью было то, что деловые СМИ временно просто игнорировали McKinsey. В течение двух лет, предшествовавших банкротству Enron, в деловой прессе McKinsey упоминали 86 раз и 25 раз приводили цитаты экспертов фирмы. За два года после банкротства Enron количество упоминаний фирмы в деловой прессе сократилось до 56, а количество цитат экспертов – до 17. Но даже это преходяще: к 2005 году количество упоминаний McKinsey в BusinessWeek вернулось на уровень до скандала с Enron.
[424]
Консультанты McKinsey даже продемонстрировали пренебрежение к критике. Когда им предоставили возможность убрать с сайта фирмы все их положительные высказывания об Enron, ни один консультант этой возможностью не воспользовался.
[425]
Самым заметным – возможно, единственным – изменением культуры McKinsey стало заметное увеличение докладов и исследований, посвященных проблеме эффективного корпоративного управления.
[426]
«Главное препятствие для скандалов вроде ситуации с Enron (а такие скандалы наносят вред репутации консалтингу в целом) – то, что отбор консультантов и управление ими клиенты считают своей ответственностью», – писала аналитик Фиона Чернявска в докладе 2002 году «Консалтинг на грани пропасти».
[427]
Здесь снова возник вопрос, что такое «совершенный бизнес»: ну да, вы правы, когда вы правы, но когда вы ошибаетесь, ошибаются они. В той мере, в какой речь шла о внешнем мире, McKinsey не может быть неправой. Как писал Льюис Пино в книге «Демоны консалтинга», консультантов, «как детей, в итоге не считали ответственными».
[428]
Официальная линия защиты McKinsey сводилась к следующему: консультанты фирмы, как и все остальные, оказались жертвами обмана. Они и понятия не имели, что на самом деле происходило с одним из их крупнейших клиентов. Просто в той комнате они были не самыми умными ребятами.
Шведский исследователь Ларс Энгвал показал, что за десять лет до банкротства Enron фирма раздавала похожие рекомендации шведским банкам.
[429]
Действуя отчасти на основании этих советов, шведские банки сократили число сотрудников, занимавшихся аудитом и контролем, на 12 %, одновременно увеличив число маркетологов и продажников на 65 %. Очевидно, что консультанты делали акцент на доле рынка и на росте, а не на разумном контроле над балансами. В 1992 году, после оргии спекулятивных инвестиций (преимущественно в недвижимость), шведская банковская отрасль лопнула, что вызвало полномасштабный кризис. К счастью для мира, Швеция – небольшая страна, и кризис шведских банков не вызвал эпидемии. Не нанес этот кризис вреда и McKinsey. Собственно говоря, McKinsey была одной из фирм, приглашенных оказать помощь попавшим в затруднительное положение банкам. А кто в то время руководил деятельностью McKinsey в Скандинавии? Раджат Гупта.
Крах Enron оказал на McKinsey сходное неоднозначное воздействие. Помимо прочего, этот скандал способствовал ускорению работы над законом Сарбейнса – Оксли, который поставил руководителей и членов советов директоров компаний под более строгий надзор прокуроров. Кого нанимают советы директоров, чтобы прикрыться от ответственности? Конечно, консультантов. Провалы McKinsey в Enron косвенным, окольным путем способствовали новым успехам фирмы.
Новые просчеты
Банкротство Enron – не единственный скандал эпохи Раджата Гупты. В стремлении к росту и прибылям фирма не только обслуживала клиентов, о которых прежде не стала бы и думать, но и вынужденно защищалась от обвинений в том, что ее рекомендации дефектны в основе.
Например, McKinsey была одним из главных сторонников поглощения американских финансовых институтов швейцарскими банками – в частности, поглощения банком Credit Suisse нью-йоркских инвестиционных банков First Boston и Donaldson, Lufkin & Jenrette. «Крайне неудачный ход, – признавал один из швейцарских банковских экспертов. – На этих приобретениях швейцарские банки понесли большие убытки. Интересно, что люди McKinsey начали попытки унифицировать все банки. У McKinsey была одна модель, поэтому все банки начали сближаться».
Лоуэлл Брайан, гуру McKinsey в области финансовых институтов, предсказал, что в середине 1990-х инвестиционным банкам предстоит войти в полосу длительного упадка, – и, готовясь к спаду, банки начали ускоренную консолидацию, достигая ее в результате очень дорогих сделок. Когда же выяснилось, что инвестиционные банки продолжают процветать, швейцарские банки оказались в невыгодном положении: им пришлось заниматься дорогостоящей интеграцией новых приобретений, в которых они на самом деле не нуждались. Лукас Мюлеманн, бывший глава швейцарского отделения McKinsey, руководил Credit Suisse, когда этот банк купил Donaldson, Lufkin & Jenrette. А банком USB на протяжении большей части того же периода руководил бывший сотрудник McKinsey Петер Вуффли.
