В июле 2002 года в New Yorker появилась еще одна статья, ставшая новой атакой на последние иллюзии относительно культа MBA и, говоря в более широком смысле, культа McKinsey. Статья «Миф о талантах», написанная обозревателем культурной жизни Малкольмом Гладуэллом, завершалась выводом: McKinsey обманула самое себя, заставив фирму покупать собственную чепуху. «Консультанты McKinsey, – писал Гладуэлл, – проповедовали в Enron то, что думали о самих себе».
[441]
Сосредоточившись на Enron, Гладуэлл проявлял беспокойство по поводу превратившейся в манию погони за «талантами», которая распространилась далеко за пределы отношений McKinsey и Enron. Исследование «Война за таланты», опубликованное McKinsey в 1997 году, спровоцировало безумную гонку за дополнением работы кадровых отделов новой (и сомнительной) функцией – управлением талантами. В простейшем виде идея управления талантами сводится к следующему: необходимо стремительно продвигать по службе талантливых сотрудников (какой бы смысл ни вкладывали в определение «талантливые»), побуждать их мыслить вне рамок и платить им больше, чем они заслуживают. Консультант фирмы Ричард Фостер в книге «Созидательное разрушение» приводит слова одного из сотрудников Enron: «Мы берем на работу очень умных людей и платим им больше, чем они, по их же собственному мнению, стоят». Это было не что иное, как теория, на практике сошедшая с ума. Как с кривой ухмылкой отозвался о сотрудниках Enron Гладуэлл, «им никогда не приходило в голову, что если все должны мыслить вне рамок, возможно, эти самые рамки нуждаются в ремонте».
[442]
«Что, если умных людей переоценивают?» – спрашивает Гладуэлл. Или, как утверждает консультант и автор изданной в 2012 году книги «Broken Markets» («Сломанные рынки») Кевин Меллин, чрезмерное почтение к формальным дипломам (то есть к степени MBA), а не к реальным способностям определенно имеет непреднамеренный эффект, лишая экономику – и уж наверняка McKinsey – настоящих талантов высшего уровня.
Если клиенты и не задаются такими вопросами в отношении McKinsey, эти вопросы ставит все больше журналистов. Поначалу это не беспокоило фирму: в конце концов, аутсайдеры с самого начала сомневались в достоинстве фирмы, но клиенты по-прежнему стучали в дверь. Затем что-то произошло, и трудные вопросы начали задавать сотрудники McKinsey, особенно молодые, те, кто был горючим, приводившим в движение маховик.
Классификация по Гупте
Гупта, внимание которого было отвлечено публичными последствиями, проявившимися в отношениях фирмы с общественностью после скандала с Enron и других неудач, вскоре столкнулся с внутренним вызовом равной, если не большей силы. McKinsey за время существования справилась со многими угрозами, исходившими от самых разных конкурентов по борьбе за таланты, начиная с Boston Consulting Group и Bain и заканчивая компаниями с Уолл-стрит, но никогда не сталкивалась с явлением, подобным подъему компаний электронной торговли. Впрочем, с таким не сталкивался никто.
Boston Consluting Group когда-то обещала сотрудникам, уже работающим и потенциальным, большее интеллектуальное удовлетворение, чем могли получить сотрудники McKinsey. Но в период директорства Глюка фирма, в сущности, свела эту угрозу на нет. Уолл-стрит всегда сулила больше денег, чем мог заработать консультант, но эта более высокая оплата была сопряжена с бо́льшим количеством рабочих часов, с бо́льшими рисками и, если говорить честно, с множеством сволочных и глупых начальников. А если Microsoft чеканила миллионеров, так что с того? На каждого миллионера из Microsoft приходился один предприниматель в сфере программирования, раздавленный гигантом программирования. Работа в Кремниевой долине, борьба с чудаковатыми умниками, – не менее рискованное дело.
Но затем, почти в мгновение ока, любой обладатель степени MBA, имевший бизнес-план развития компании, название которой заканчивалось обозначением. com, и сметку, позволяющую продать идею доверчивому фондовому рынку, мог разбогатеть буквально за ночь, причем с минимальным риском, а то и вовсе без оного. Как могла McKinsey конкурировать в этих условиях с таким соблазном? Все старые фирмы в Америке внезапно столкнулись с одной и той же проблемой: все они казались пережитками прошлого.
В 2001 году в Кремниевой долине работало 1,35 млн человек, втрое больше, чем 25 годами ранее.
[443]
Представителей старой технологической гвардии – компании Microsoft, Intel и Dell – бесцеремонно потеснило новое поколение интернет-компаний. Представителями этого нового поколения были производитель сетевого оборудования Cisco, компании, которые вели бизнес исключительно в интернете, и, наконец, компании, ставшие лидерами интернет-рынка, – Amazon.com и Google. К 2000 году около 25 % богатств американских домохозяйств были инвестированы в акции, прежде всего акции высокотехнологичных компаний, тогда как в 1990-х годах этот показатель равнялся всего лишь 10 %.
[444]
Консультанты McKinsey не могли противиться соблазнам и присоединились к исходу из компаний, казавшихся старыми, в причудливые новые компании. В разгар лихорадки, вызванной расцветом интернет-компаний, уровень потери фирмой сотрудников вырос с 16 до 22 %. Это не представляло собой гигантской проблемы, но фирма получила несколько жестоких ударов: из McKinsey ушли главы страховой и технологической практики фирмы,
[445]
и в 1999 году треть сотрудников отделения в Сан-Франциско уволилась в поисках новых возможностей.
[446]
Из отделения уходило так много сотрудников, что офис в Сан-Франциско в разговорах сотрудников стали называть «стартовой площадкой». Ветераны McKinsey уходили в новые компании вроде CarsDirect.com, Cyber Dialogue и Pet Quarters.
Людей манили не только интернет-компании. На сцену вышли консалтинговые фирмы совершенно нового класса. Такие компании носили цветистые названия – Razorfish, Scient, Viant, Sapient – и были более привлекательными. Работа этих компаний казалась намного более важной, чем бесконечное изменение схем организационной структуры компаний. Новые компании помогали другим предприятиям использовать интернет для трансформации всех приемов и методов веления бизнеса, начиная с привлечения ресурсов со стороны и заканчивая дистрибуцией произведенных товаров или услуг, отношением с клиентами и обслуживанием клиентов.
Потеря того или иного консультанта – не смертельный удар. Что могло казаться потенциально смертельным? Изменение образа действий фирмы в ответ на трудности. Фирма, вышедшая из горячки повального увлечения интернет-компаниями, отличалась от самой себя до этого поветрия. Под руководством Раджата Гупты консультанты отказывались от последних священных принципов Бауэра.
