Нельзя сказать, что в McKinsey не имелось своего политбюро. Бауэр создал «исполнительную группу», Рон Дэвис – «исполнительный комитет». А Раджат Гупта – «управление управляющего директора». В McKinsey всегда существовала бюрократия, и в центрах власти работа приправлялась долей «кремлевских интриг». Если при Бауэре и Дэниеле закулисную власть осуществлял Уоррен Кэннон, а при Глюке и Гупте ту же роль играл Джером Васелларо, то у Дэвиса была Мишель Джаррард.
С этого момента Джаррард стала ключевой персоной, обеспечивавшей порядок при режиме Дэвиса. Цели этого режима Джаррард описывала в традиционных для McKinsey категориях. «У нас – наш собственный язык, – рассказывала Джаррард, – и этот язык включает ценности, задачу и руководящие принципы. Это не религиозные и не моральные принципы; они не хороши и не плохи. Это принципы, по которым принимаются решения, всего лишь отражающие наши намерения». Одним из дел, выполненных с помощью Джаррард, было дальнейшее расширение предпочтений, которыми фирма руководствовалась при найме работников. В середине первого десятилетия нового века эти предпочтения были таковы: среди принимаемых на работу людей 40–45 % составляли обладатели степени MBA, 40–45 % – люди, имевшие ученые степени (докторов юридических, медицинских и гуманитарных наук), а у 10–20 % новых сотрудников был опыт работы. В 2011 году в фирме работали двое священников.
Дэвису не удалось полностью избавить контроль и управление от местных интересов. Группа работы с финансовыми учреждения (FIG) в Нью-Йорке давно уже была занозой в боку управляющих директоров McKinsey. Эта группа приносила фирме такие большие доходы, что имела склонность пренебрегать интересами остальной фирмы. По словам одного консультанта, Дэвис поручил некоему старшему партнеру «сломать хребет» этой группе. Молодые консультанты также считали, что горстка старых партнеров, в частности Лоуэлл Брайан и Пит Уолкер, продолжают работать в нарушение одного из главных правил фирмы, согласно которому пожилые партнеры соглашались уходить из фирмы по достижении пенсионного возраста, чтобы освободить место молодым сотрудникам. «При Гупте эти парни процветали, – рассказывал один партнер. – В этом отношении они были ярыми противниками идеалов Бауэра». Но эта попытка убрать стариков провалилась: человек Дэвиса ушел из McKinsey через четыре месяца, и в 2012 году Брайан и Уолкер еще работали в фирме.
Дэвис, как и Гупта, не был рабом идеи славы лучших аналитиков, соблазнившей так много консультантов фирмы. Но, в отличие от Гупты, Дэвис больше ценил «знания». В своем стремлении к прибыли Гупта отменил культивированную Глюком практику написания и распространения бюллетеней внутри фирмы. Дэвис восстановил эту практику. В 2008 году представители McKinsey утверждали, что единственное прочное воспроизводящееся конкурентное преимущество в XXI веке – способность «эффективно создавать знания, делиться ими, сохранять и передавать их». В известном смысле, McKinsey продавала собственное средство от всех недугов: фирма не продавала ничего, кроме знаний. С другой стороны, эти утверждения представляли собой подтверждение верности наследию Глюка, а не Гупты.
Наемники, а не миссионеры
Примерно в 2004 году McKinsey стала такой, какой всегда хотела быть, хотя и не признавалась: дорогой наемной армией для выполнения корпоративных заданий, оказывавших сильное воздействие. Один из партнеров крупной инвестиционной фирмы объяснил: «Они отлично служат нам для решения тактических задач. Для выполнения стратегических задач они нам не нужны. Но они сделают все, что вы пожелаете, даже заполнят электронные таблицы. Мне они приносят по доллару дохода на 20 центов затрат, так что мне не надо нанимать больше помощников. В общем, они обходятся мне примерно в 100 тысяч в неделю».
К середине первого десятилетия XXI века многие электронные таблицы снова были посвящены помощи, которую фирма оказывала руководителям путем продажи одного из самых ходовых продуктов McKinsey. Этим продуктом было оправдание сокращения размеров корпораций.
В 2003 году консультанты рекомендовали Мэдисон-Сквер-Гарден (принадлежавшей Cablevision) сократить число сотрудников на 3,5 %.
[459]
В 2005 году McKinsey рекомендовала финансовым спонсорам Texas Pacific Group и Credit Suisse First Boston сократить 3000 из 4000 работников немецкой компании Grohe, производящей оборудование для ванных комнат. Эта рекомендация возникла как реакция на мысль, что компания, 80 % продукции которой находит сбыт вне Германии, не должна производить 80 % продукции в Германии, где высока стоимость рабочей силы. Такой совет вогнал McKinsey в еще более глубокую пропасть непонимания с немецкими профсоюзами. Впрочем, эту пропасть фирма сама же много лет и копала.
[460]
В 2007 году фирма дала компании Walmart следующую рекомендацию: затраты на одного «младшего продавца», имеющего семь лет стажа работы, почти на 55 % выше, чем затраты на такого же сотрудника, имеющего год стажа, а производительность труда обоих работников практически одинакова.
[461]
Помимо очевидной оскорбительности самого предложения, сводящегося к тому, что Walmart следует уволить опытных и лояльных сотрудников и нанять дешевых новых работников, это было еще одним проявлением принципа «расти или уходи». McKinsey могла навязывать свою систему даже таким компаниям, как Walmart (впрочем, с другой стороны, может показаться, что McKinsey нашла в гиганте розничной торговли достойного товарища по паранойе. По словам одного бывшего сотрудника Walmart, эта компания в какой-то момент стала подозревать консультантов McKinsey в том, что они допускают утечку конфиденциальных меморандумов компании, и в поисках подтверждений подозрений начала отслеживать переписку консультантов в интернете).
[462]
В 2009 году специализирующаяся на издании глянцевых журналов компания Conde Nast пригласила McKinsey помочь издателю журналов New Yorker, Vanity Fair и Vogue переформатироваться и адаптироваться к рекламному климату эпохи, наступившей после схлопывания пузыря в торговле недвижимостью. СМИ ничто не нравится больше, чем публикации о них самих, и это оказалось перспективным направлением. Когда в разговорах сдержанных консультантов фирмы с людьми вроде Анны Уинтур из Vogue и Грейдоном Картером из Vanity Fair промелькнула мысль, что этим культовым фигурам надо сократить расходы на ланчи, обходившиеся в 50 долл., журналисты, в том числе автор этой книги, стали писать о McKinsey так часто, как не писали со времен Enron.
Хотя фирма утверждает, что терпеть не может такого освещения своей деятельности, статьи вроде «Для Conde Nast золотой век закончился» (эта статья, в которой были приведены слова генерального директора Conde Nast Чарльза Таунсенда, появилась в New York Observer) в ушах McKinsey могли звучать музыкой. В этой статье Таунсенд сказал: «Я попросил их (McKinsey) рассмотреть наш образ ведения бизнеса сверху донизу. Наши процессы. То, как мы ведем бизнес и используем технологии. То, как мы маневрируем нашими ресурсами в стремлении получить доходы, и то, как мы осуществляем коммуникации. То, как мы продаем нашу продукцию потребителям».
[463]
