Казалось, это слова самой McKinsey. «Цель – оказать воздействие, – объяснял партнер Доминик Кассерли. – Это общая фраза, охватывающая снижение расходов, стратегию повышения доходов и многое другое. Мы изменяем способ принимать решения и способ действия сотрудников компаний. В этом и состоит суть нашей профессии: мы помогаем другим людям делать то, что они делают, по-другому, иначе».
[464]
Разумеется, главной задачей при работе в Conde Nast было просто сокращение расходов. По рекомендациям McKinsey компания закрыла четыре издания – Cookie, Elegant Bride, Gourmet и Modern Bride. Уволено было 180 сотрудников. «McKinsey собирается стоять у нас за плечом и следить, как мы разбираемся… с механизмами финансового контроля и контроля за расходами, – сказал впоследствии Таунсенд журналу Ad Age. – Их помощь процессу бесценна».
[465]
Но некоторые руководители Conde Nast не были уверены в этом. Издатель одного из самых успешных журналов компании сказал: «Здесь они были болячкой. Группа людей в брюках со стрелками и блокнотами. Не могу сказать, насколько хорошо они понимали наш бизнес, хотя полиграфия – бизнес довольно незатейливый: или продаешь экземпляр, или продаешь рекламу. Но ни один человек из группы работавших здесь консультантов McKinsey ни разу в жизни не делал ни того, ни другого.
Чему, черт побери, может научить футбольную команду тренер, который ни разу в жизни не играл в футбол? – продолжал издатель. – Я говорю не о профессионалах. Я говорю о любом уровне. У этих людей нет ключа ко всем тайнам. Плевать мне на то, сколько времени они положили на увольнение людей из Time или Meredith Corporation. Они пришли сюда с глупой системой “красный-желтый-зеленый” и стали объяснять мне ее так, словно я пятилетний ребенок. Мне хотелось перегнуться через стол, схватить кого-нибудь из них и швырнуть его на пол. Вам следовало бы посмотреть на них в то время, когда в прессе стали появляться статьи об их работе здесь. Они просто пучили глаза, совсем как дамы из высшего общества, которые хотят, чтобы об их свадьбах или смерти сообщали в газетах».
В то время публикации о McKinsey были последним криком моды в прессе. Компания Dow Jones, владевшая Wall Street Journal, Barron’s и Smart Money, тоже привлекла консультантов фирмы, но руководители Dow Jones настояли, что задачей консультантов должны стать проблемы роста, а не сокращения.
[466]
А компания Time Warner призвала McKinsey, чтобы консультанты помогли сократить расходы издательского подразделения компании – по слухам, на 100 млн долл. Позднее новый генеральный директор компании Лора Лэнг пригласила конкурента McKinsey, фирму Bain & Company, для оценки вариантов действий, имевшихся у переживавшего трудности журнала компании
[467]
.
[468]
Но, верная традиции, McKinsey в конце 2012 года вернулась в штаб-квартиру компании Time Warner.
[469]
Довольные рекомендациями консультантов клиенты редко рассказывают о своем счастье. Такие клиенты считают изменения к лучшему собственной заслугой. Но некоторые все же высказываются. И в период директорства Йэна Дэвис у McKinsey было довольно много таких клиентов. Тим Флинн, председатель и генеральный директор аудиторской компании KPMG, в 2008 году пригласил людей McKinsey на 18 месяцев для разработки глобальной стратегии для «зонтичной» компании, KPMG International, возникшей после того, как отделения KPMG в Германии и Великобритании решили слиться. Аудиторские фирмы издавна ограничивали свою деятельность национальными рубежами, и создание зонтичной компании генерировало в KPMG определенное стремление, позыв к тому, чтобы рассматривать бизнес в более глобальной перспективе. Выполнение этого задания началось так, как начинается выполнение многих заданий, с малого, но вскоре, по мере того как руководители KPMG стали понимать, что McKinsey может помочь им понять, как извлекать прибыль из мировых трендов в предоставлении профессиональных услуг, задачи проекта расширились.
Клиентам так нравилась McKinsey, что выходцы из фирмы продолжали энергично и неумолимо занимать посты генеральных директоров в промышленности. В 2008 году газета USA Today опубликовала статью, в которой был сделан вывод: шансы стать руководителем компании с оборотом в 2 млрд долл. и более у сотрудника McKinsey ощутимо выше, чем у сотрудника любой другой компании. Даже лучше, чем у сотрудника считавшихся питомниками руководителей компаний General Electric и IBM.
[470]
Возвращение в Вашингтон
Несмотря на успехи, достигнутые поначалу в Вашингтоне, в 1960-х годах, когда прибыли стали сокращаться, фирма ушла из столицы США. В течение следующих 40 с лишним лет McKinsey по большей части воздерживалась от ведения бизнеса в Вашингтоне. В новом столетии все изменилось в двух важных направлениях. Во-первых, фирма под руководством партнера Нэнси Киллефер восстановила практику работы с государственным сектором экономики. Во-вторых, люди McKinsey проникли в администрацию Обамы.
Киллефер, проработавшая три года (1997–2000) в администрации Клинтона в качестве помощника министра финансов, в 2000 году вернулась в McKinsey и выразила желание продолжить деятельность в государственном секторе экономики, хотя теперь она находилась на стороне McKinsey.
Хотя Дэвис позднее стал сторонником сотрудничества с государственным сектором, он не сразу поддержал инициативу Киллефер возродить подобную практику. «Он сказал мне, что не считает идею удачной, – вспоминает Киллефер, с отличием закончившая Коллледж Вассар, получившая степень MBA в Слоуновской школе управления Массачусетского технологического института. – У меня было несколько клиентов, занимавшихся производством потребительских товаров, и Дэвис предложил мне сосредоточиться на этих клиентах, что, по его мнению, было наилучшим способом использования моего времени. Я сказала: “По-моему, ты не понимаешь, Йэн. Я не прошу разрешения. Я из вежливости звоню тебе, чтобы сообщить, что собираюсь делать”».
Дэвис не просто считал, что способности Киллефер можно с большей пользой использовать в других делах. Его занимал также вопрос, сможет ли McKinsey обслуживать правительства разных стран так, как обслуживала корпоративных клиентов, то есть рекомендуя передовые методы работы. «Йэн считал, что политика всегда локальна, – продолжает Киллефер. – А я доказывала, что, установив отношения с правительствами, мы можем увеличить стоимость». Она была права, и Дэвису пришлось согласиться с обслуживанием государственного сектора. В 2010 году работа с государственным сектором стала одним из наиболее быстро развивавшихся направлений деятельности McKinsey в США, Европе, Азии и Африке.
