В 2002 году швейцарский банк UBS попросил McKinsey помочь принять решение, стоит ли входить в рынок поглощений средних компаний с привлечением заемных средств. И у фирмы, и у совета директоров самой UBS эта идея вызывала колебания до 2006 года, когда наилучшим решением стал выход из рынка поглощения средних компаний с привлечением заемных средств. «Я посмотрел на одного из моих коллег и спросил его: “Как остановить это?” – рассказывает бывший руководитель UBS. – На что он ответил: чтобы остановить процесс, понадобится три года. В то время люди считали, что UBS избегает рисков. Но я сказал бы, что банк избегал решений. Руководители банка не могли принять решения, не получив результатов исследования McKinsey, а этих результатов надо было ждать по году и более.
Меня особенно бесило, что в McKinsey знали, в каких стесненных обстоятельствах находился UBS, – продолжает этот человек. – Отлично знали. Но когда я спросил людей McKinsey, почему они не докладывают генеральному директору в Цюрихе или совету директоров, я понимал, какой ответ получу: доклад руководству UBS создаст угрозу работе McKinsey с UBS. И сократит доход фирмы от выполнения одного этого проекта на 8 млн долл. (общая стоимость вознаграждения составляла 10 млн)». Эта жалоба привела к постановке важного вопроса: надо ли компаниям с Уолл-стрит иметь дело с McKinsey, нанимая консультантов на шесть месяцев, чтобы консультанты дали совет по определению стратегии. Если вы производите автомобили или торгуете мылом, у вас, возможно, больше времени на решение, но операции с ценными бумагами несовместимы с долгими сроками анализа. Это может быть причиной, по которой Goldman Sachs издавна уходила от конкуренции: там есть люди, принимающие решения, и они отдают распоряжения, на рассмотрение которых в UBS требуется два года.
Поскольку практически каждый крупный банк нанял McKinsey, в середине 1990-х годов 50 компаний одновременно сосредоточились на одном и том же – на глобальной стратегии.
[490]
Та же ситуация сохранялась и десятью годами позднее, что породило интересный вопрос о системном риске. Хотя на руинах после обвала рынка недвижимости снова нигде нельзя было обнаружить отпечатки пальцев фирмы, ее консультанты служили советниками многих компаний, которые сначала надували пузырь, а потом, когда пузырь лопнул, обанкротились. Но независимо от рекомендаций конкретным клиентам McKinsey снова не смогла придумать оптимальный путь к свертыванию, а не к наращиванию активности. Это в лучшем случае снижает ценность рекомендаций фирмы. В худшем – показывает их разрушительность.
Какой была реакция McKinsey на кризис? В октябре 2008 года фирма открыла Центр управления неопределенностью, во главе которого встал Лоуэлл Брайан. Тот самый, что создал обширную сеть деловых контактов фирмы с американскими банками, раздавая им одинаковые рекомендации. Среди людей, консультировавших банки в Нью-Йорке, ходила шутка: «Мы проведем рационализацию сети отделений банков и будем делать это в одном банке за другим до тех пор, пока сети банков не разрастутся настолько, что маятник качнется в другую сторону. И тут-то мы проведем изучение расширения банковских сетей и рассмотрим пути и методы органической экспансии, поглощений и т. д. Мы будем заниматься исследованиями до тех пор, пока маятник не качнется снова. Прополощите. Повторите». Повторные одинаковые исследования – это дойные коровы в мире консалтинга. Не надо создавать документы о продаже или о выполнении работ. Надо всего лишь внести данные клиента в матрицу, сделать то, что вы делали раньше, и собрать плоды простейшего из уравнений: низкие расходы эквивалентны высоким доходам.
В 2009 году консультанты начали настойчиво призывать решить проблему «тотальной трансформации правительств»,
[491]
чтобы справиться с кредитным кризисом, используя консультантов в качестве регулировщиков движения. Оливер Дженклин, руководивший в фирме практикой консультирования банков в период худших эксцессов в банковской отрасли (они имели место и в ипотечном кредитовании, и в кредитовании по кредитным картам), в августе 2009 года ушел в компанию Visa, где руководил отделом стратегии и корпоративного развития. Неспособность давать правильные рекомендации снова не оказалась помехой карьерному росту.
В 2009 году Эдвард Лидди, генеральный директор спотыкавшегося гиганта страхования, компании AIG, пригласил McKinsey помочь разобраться с беспорядочным многомиллиардным долгом. Возможно, этим приглашением фирма обязана хорошей репутации, которую получила, работая на Лидди в Allstate. В AIG это задание называли «проектом Судьба». Однако консультантам не удалось провести обычную продажу своего продукта, что оказалось примечательной неудачей в условиях острого кризиса, переживаемого AIG. «У AIG был проверенный специалист, компания AlixPartners, и была McKinsey, – вспоминал консультант, какое-то время участвовавший в выполнении задания AIG и работавший в этой фирме. – Малый из Alix упорно говорил управляющим, что AIG находится в теоретическом вакууме. Сама Alix была своего рода “госпиталем Мэш
[492]
”, а McKinsey – нейрохирургом, которому не место в этом госпитале». В этой ситуации AIG отказалась от услуг McKinsey, когда положение ухудшилось: преемник Лидди Роберт Бенмош сразу же после назначения на пост генерального директора в середине 2009 года аннулировал соглашение с фирмой.
Жертвы собственного успеха
Примечательно, что в результате глобального экономического кризиса бизнес McKinsey практически не пострадал. Доходы, в 2003 году стабилизировавшиеся на уровне 3 млрд долл., продолжали расти на протяжении всего кризиса и в 2008 году достигли 6 млрд. К этому моменту у фирмы было 82 отделения по всему миру и более 15 000 сотрудников.
В 2007 году на конференции партнеров в Сингапуре Дэвис и Джаррард представили результаты внутреннего исследования того, как по фирме ударил кризис, вызванный схлопыванием пузыря интернет-компаний. Подъем и падение интернет-компаний, затронувшие всего 5 % мировой экономики, больно ударили по McKinsey. Учитывая последовавший за схлопыванием этого пузыря визг по поводу финансов, поднявшийся в Кремниевой долине, Нью-Йорке, Лондоне и в Скандинавии (а все эти точки – оплоты McKinsey), это не удивительно. Но финансовый кризис, поразивший примерно 60 % мировой экономики, не оставил на фирме отметин. По меньшей мере отчасти такая неуязвимость фирмы стала следствием того внимания, которое Дэвис и Джаррард уделяли мерам внутреннего контроля, а также расширению отношений с традиционными клиентами.
Впрочем, McKinsey столкнулась с новыми вопросами. Первый, в частности, проявлялся в различных формах. Стала ли фирма настолько успешной и большой, что сталкивается теперь с тем самым риском чрезмерного разрастания, о котором давно предупреждала своих клиентов? Не утратила ли искру юности, заменив ее бюрократической организацией?
