– Виктор Павлович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?
– А что такое?
– Понимаете, мне, как женщине, неудобно говорить об этом.
– …Что, очень надо?
– Очень!
– Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите…
Чуя неладное, руководитель взял журнал и понял причину своей нерешительности: эта работница отлучалась намного чаще других.
Почему же я ее отпустил? Во-первых, неудобно было выпытывать «женскую» причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить… Итак, мишень воздействия – медлительность руководителя (я флегматик). Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп. Вовлечение – желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в «женские» дела.
Поняв технику манипуляции, к следующему стремительному визиту этой подчиненной руководитель оказался подготовленным. На ее просьбу он ответил своей – рассказать, в каком состоянии находится выполнение его последнего задания (пассивная защита).
Пока она рассказывала, он вспомнил прием «расставить точки над i». На ее повторный вопрос об отлучке заявил:
– Я тут посмотрел журнал отлучек. И обнаружил, что вы одна отпрашиваетесь чаще, чем половина отдела. Это может вызвать справедливые нарекания ваших коллег. Личные дела есть у всех, не только у вас. Поэтому для вашего же блага вам лучше остаться на работе. Планируйте впредь свои дела на нерабочее время.
В данной ситуации возможна и контрманипуляция:
– Я бы рад отпустить вас, но не дадим ли мы с вами повода к сплетням, что я к вам «неровно дышу», отпуская вас намного чаще, чем остальных. Есть ведь и завистливые люди. «Стукнут» вашему мужу – неприятностей не оберетесь.
– Ну уж вы скажете… Хорошо, но хоть сегодня отпустите. А то я договорилась о встрече.
– И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованиями дисциплины. Раз вы не поняли намека, скажу прямо. Вот мое решение: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не подходить.
Работница лишилась увольнительных на полгода.
Трансактный анализ показал следующее. Своей первой фразой сотрудница осуществила трансакцию В (передача информации) → Р (обращение к функции руководит). Второй – Д → Р (обращение к функции покровительство). Плюс скрытая трансакция Д – – → Д (слабая женщина и чувство неудобства у шефа).
«Пожалуйста, помогите!»
Работник – своему руководителю:
– Иван Иванович, тут у нас проблема…
– Какая?
– … (излагает). Никто не знает, как к ней подступиться. Вся надежда на вас, на ваш опыт и интуицию. Вы нас столько раз выручали…
Польщенный руководитель вникает в проблему и дает свою рекомендацию.
Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку, если дело будет провалено, остается возможность списать на качество совета: «Я все сделал (а), как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, даже самую хорошую идею можно испортить реализацией.)
Подчиненный осуществил трансакцию Д (беспомощность) → Р (покровительство). Приняв предложенное подчиненным распределение позиций в общении, руководитель становится жертвой реализованной этим приемом манипуляции.
Модель осуществленного скрытого управления имеет следующий вид. Мишень воздействия – потребность руководителя в признании его профессионализма. Вовлечение в контакт – заинтересованность в продуктивной работе его подразделения. Сбор информации об адресате – подчиненный знает, что его шеф не может противостоять лести.
Возможные способы защиты
Пассивная защита. Руководитель вводит правило не приходить к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. Это лучшая в данном случае защита, поскольку она не содержит конфликтогенов и делает ненужными все остальные приемы. (О конфликтогенах можно почитать в моей книге «Управление конфликтами: теория и практика».)
Если подчиненный приходит со своими предложениями, но хочет посоветоваться, какое больше подойдет с точки зрения руководства, возможен, например, такой диалог:
– В чем трудность?
– Сомневаюсь, какой вариант лучше.
– А если бы меня не было (командировка, отпуск), что бы вы предпочли?
– Я думал опереться на ваше мнение…
– Вижу, вы недодумали, а у меня нет времени на разговоры.
Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант: «Проверьте себя еще разок, решение – за вами».
Главное – не допустить снятия ответственности с подчиненного.
Защита «точки над i». Руководитель: «Вам решать – вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас – своя».
Контрманипуляция. «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен тратить свое время на решение ваших проблем, а кто решит мои, наши?!» и т. д.
Думается, после такого разговора подчиненный сделает правильные вы воды и больше никогда не попытается повторить манипуляцию.
«Вам возвращаю ваш портрет…»
Подчиненный обращается к начальнику:
– Вы поручили мне арендовать на время бульдозер. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов сказали… Я могу набрать телефон их начальника.
Польщенный шеф соглашается:
– Ладно, давай скажу.
Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия…
– Ну ладно, иди, я решу этот вопрос, – говорит начальник.
На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется, решен ли вопрос. Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.
Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим – подчиненный?
Как и в предыдущей манипуляции, подчиненный осуществил трансакцию Д (беспомощность) → Р (покровительство). Приняв предложенное распределение позиций в общении, руководитель и в этом случае становится жертвой реализованной этим приемом манипуляции.
