Ситуация «Заплатим потом»
Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и значит, ехать нужно (пока) за свой счет, командировочные расходы будут оплачены позднее. Работник знает, что «позднее» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты.
Но руководитель не случайно вызвал именно этого человека: в этом городе у работника близкий человек, которого он будет рад навестить. Согласие получено.
В качестве мишени воздействия руководитель выбирает побудитель активности – потребность увидеться с близким человеком. Без наличия подобной мишени любой другой работник отказался бы ехать. Вовлечением в манипуляцию является надежда, что поездка к родственникам будет все-таки оплачена.
В разговоре имели место: открытая трансакция Р (поручает) → В (должен исполнять) + скрытая трансакция Р (покровительствует) → Д (чувства).
Ситуация «Провокация»
Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности помочь, начинает постепенно «распалять» подчиненного – журить за действительные и мнимые недочеты. Тот наконец взрывается, переходит на повышенные тона. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках – тогда и приходите».
Мишень воздействия в данной ситуации – вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Вовлечением служат замечания начальника.
На трансакцию подчиненного В (работа с информацией) → Р (покровительство) руководитель отвечает трансакцией Р (критикует) → Д (чувства). Ее многократное повторение приводит к тому, что подчиненный переходит в состояние Дитя.
Напряженные ситуации в общении с подчиненными
Словам руководителя подчиненные придают большое значение. Особенно в напряженных ситуациях. Рассмотрим ряд таких ситуаций с целью обнаружить, какие ответы руководителя на обращение подчиненного показывают последнему, что руководитель понял скрытый смысл высказывания подчиненного. Ведь в напряженных ситуациях первая задача руководителя – создать наилучшие условия для искренности собеседника и доверительной беседы.
Мы проведем трансактный анализ практически всех представленных ниже вариантов ответов руководителя, оставив некоторое число вспомогательных вариантов в качестве упражнения для читателей.
Во всех рассматриваемых далее ситуациях предполагается, что слова их участников произносятся ровным, нейтральным тоном.
Ситуация «Паршивая овца»
Молодой работник месяц работает в коллективе. В беседе с вышестоящим руководителем, ранее лично принимавшим его на работу, сказал: «Не могу сказать почему, но я не чувствую себя полноправным членом группы. Все приятные люди, но они в тесном кружке, я чувствую себя чужим среди них. Может, это надуманное? Не знаю…»
Ответы:
а) Почему бы вам не сделать что-нибудь приятное товарищам?
б) Вам кажется, что группа вас не принимает?
в) Вы думаете, что чем-то не нравитесь коллективу?
г) Вы думаете, что они должны считать вас своим?
Анализ ответов.
Разбор вариантов ответов удобнее производить не в порядке их следования, а в соответствии с логикой их анализа.
Для того чтобы дать хороший ответ, надо прежде получить всю доступную информацию. Для получения информации не годятся вопросы закрытого типа, не предполагающие обстоятельного разговора. То есть вопросы, после которых беседа заходит в тупик. Попаданию в тупик способствует и пристройка сверху.
При ответе (а) осуществляется пристройка сверху Р → Д (предположение некой вины работника). После этого ответа фактически говорить не о чем. Ведь работник уже находится в состоянии Дитя (эмоции, беспомощность, зависимость), и необходимо вывести его из этого состояния, которое его угнетает.
Кроме того, задан вопрос закрытого типа, который является, по существу, советом. Совет этот дан без выяснения всех обстоятельств. Вполне могут быть обстоятельства, в которых нет вины новичка, но есть вина коллектива. Например, если есть традиции пьянства или воровства на производстве. В первом случае он сам может не хотеть «влиться», во втором – его будут чураться, чтоб не выдать то, что скрывается от начальства.
Существует множество причин того, что коллектив не принимает новичка.
1. Причины, связанные с личностью новичка: плохое отношение к труду, незнание работы, вызывающее поведение, плохие привычки, личные качества и т. д.
2. Причины, идущие от коллектива: наличие отрицательных установок, в которые положительный человек «не вписывается».
3. Причины, идущие от руководства: работник принят, например, без учета мнения непосредственного руководителя. Или приход нового работника уменьшает заработки остальных (туда, где хорошо зарабатывают, стремятся устроить «по блату»).
Как видим, существует ряд возможных причин, в которых нет вины работника. И предстоит разобраться, какое из обстоятельств служит истинной причиной.
В ответе (в) руководитель также фактически исходит из вины новичка, что преждевременно. Трансактная схема повторяет предыдущую.
Думается, что среди всех причин более всего расстроят молодого человека те, что связаны с его личностью. Поэтому сведение вопроса только к обсуждению, почему он не нравится коллективу (вариант г), не способствует разговору по душам. Как и ранее, осуществляется пристройка сверху, имеет место открытая трансакция Р → В дополнена скрытой Р – – → Д, задевающей чувственную сферу неуверенного в себе молодого человека.
Таким образом, ответы (а), (в), (г) не создают условий для доверительной беседы, то есть не достигают поставленной цели, а значит – неудачные.
В ответе (б) руководитель просто перефразирует слова собеседника, возвращая их в виде «зеркального» вопроса. На него будет естественный ответ «да». Он показывает, что руководитель правильно понял подчиненного, что важно для них обоих.
Всякое «да» в разговоре объединяет и способствует дальнейшему сближению. Это утверждает правило Сократа (подробно о нем и других правилах убеждения можно прочесть в книге «Как убедить, когда вас не слышат» – см. список литературы).
После этого вполне естественен следующий вопрос руководителя: «А в чем это проявляется?» – вопрос открытого типа, позволяющий получить необходимую информацию.
