Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса пишет:
В беседах со мной топ-менеджеры из таких разных организаций, как больницы и коммерческие банки, признавались, что они в растерянности. Как конструктивно реагировать на неудачи, не воспитывая в подчиненных отношение «сойдет и так»? Если людей не наказывать за ошибки, где гарантия, что они будут стараться их не допустить? В корне этих тревог – ложная дихотомия. Профессиональная культура, в которой безопасно признавать свои ошибки и докладывать о них, может – а в некоторых корпоративных контекстах должна – сосуществовать с высокими стандартами работы [243].
Заметим, что есть связь между поисками козла отпущения и когнитивным диссонансом. В корпоративных культурах, где ошибки наказуемы, они, скорее всего, ведут к диссонансу. Когда внешняя культура клеймит тех, кто терпит неудачу, профессионалы склонны перенимать это отношение и клеймить себя. Обвинение и диссонанс, по сути, движимы одним и тем же неверным отношением к ошибке, к чему мы еще вернемся в пятой части.
4
Склонность к обвинениям можно исследовать с научной точки зрения. Представьте себе, что участникам эксперимента показывают фильм о водителе, который заехал на тротуар. Они в один голос твердят, что водитель не прав. Предполагают, что это эгоист, что ему не хватает терпения, что он не контролирует себя. И они могут оказаться правы. Однако ситуации, кажущиеся банальными, далеко не всегда таковы.
Может быть, водителя ослепило солнце. Может, он свернул на тротуар, чтобы избежать столкновения с машиной, заехавшей на его полосу. На водителя могло повлиять много факторов. Однако большинству наблюдателей, которые смотрят на ситуацию извне, эти факторы неочевидны. И часто не потому, что наблюдатели считают их несущественными, а потому, что они об этих факторах даже не думают. Мозг предпочитает самый простой, интуитивно кажущийся верным нарратив: «Он дурак и убийца!» Иногда такую реакцию неизящно называют «фундаментальной ошибкой атрибуции».
Но стоит задать вопрос: «Что произошло, когда вы в последний раз заезжали на тротуар?» – и добровольцы тут же вспоминают о других факторах. «Ах, я думал, что ребенок перебежит дорогу!» Часто это всего лишь самооправдания. Но не всегда. Могут быть какие-то более общие вещи, которые ведут к ошибкам, – но если о них не думать, мы их даже не заметим, не говоря о том, чтобы их осмыслить.
Даже когда случается что-то абсурдно простое, как в этом примере, стоит остановиться, заглянуть глубже, спросить себя, верен ли самый очевидный, сводящий ситуацию к простому клише нарратив.
Это не значит, что мы реагируем «мягко»; это значит, что мы смотрим, что на самом деле пошло не так. А теперь подумайте, насколько важно поступать так же в сложной, взаимозависимой системе вроде больницы или корпорации.
Надо сказать, что даже опытные следователи, занимающиеся расследованием авиакатастроф, становятся жертвами фундаментальной ошибки атрибуции. Когда они впервые слышат о происшествии, часть мозга, которая отвечает за осмысление мира, уже предлагает им объяснения – до того, как обнаружены «черные ящики». Установлено, что первая реакция следователей почти всегда (90 % случаев) – сводить все к «ошибке оператора», в данном случае – пилота.
Один такой следователь сказал мне: «Когда узнаешь о катастрофе, мозг словно бы вопит: о чем только думал этот пилот!.. Это рефлекторная реакция. Нужно уметь держать себя в руках, чтобы изучить данные «черного ящика» без предрассудков»
[52].
Как сказал королевский адвокат Энтони Хидден, расследовавший в 1988 г. аварию на железнодорожной узловой станции Клэпем, когда погибло 35 человек: «В мире почти нет действий или решений, которые задним числом не выглядели бы ошибочными и неразумными».
В каком-то смысле обвинения – это перевернутое с ног на голову искажение нарратива. Когда кто-то ищет козла отпущения, сложное событие ужимается до простого и интуитивно понятного объяснения: «Это его вина!»
Бывает, что за ошибки наказывают, исходя не из когнитивного искажения, а из чистой целесообразности. Свалив вину на кого-то, мы тем самым обеляем себя. Такое происходит сплошь и рядом и на коллективном, и на индивидуальном уровне.
Вспомним финансовый кризис 2007–2008 гг. Эту катастрофу устроили совместными усилиями банкиры, регуляторы, политики, ипотечные брокеры, центральные банки и фирмы, выдававшие кредиты в розницу. Однако общественность (и многие политики) решили, что виноваты исключительно банкиры.
И правда, многие банкиры действовали беспечно. Было мнение, что их нужно наказывать строже. Но вину возложили на одних банкиров, и мало кто говорил о другом факторе: многие из тех, кто брал кредиты, не могли их выплачивать. Многие исчерпывали лимит своих кредитных карт. Проще говоря, кризис был бы невозможен без общественности.
Но если мы не можем признать свои ошибки, как мы можем на них учиться?
Сегодня преодоление тенденции искать виновных – важная тема для бизнеса. Психолог и корпоративный консультант Бен Даттнер рассказывает о том, как он работал в Республиканском национальном банке Нью-Йорка. Как-то он увидел лист бумаги, который коллега прикрепил к стене своей ячейки. На листе было написано:
Шесть фаз проекта:
1. Энтузиазм.
2. Избавление от иллюзий.
3. Паника.
4. Поиск виноватых.
5. Наказание невиновных.
6. Вознаграждение тех, кто ничего не делал.
Даттнер пишет: «Я не видел более точного описания большей части драм в мире корпораций» [244].
Он указывает на то, что опасности поисков козла отпущения проявляются не только при крупных неудачах – их можно наблюдать в самых обычных офисных ситуациях.
И это огромная проблема. Эволюционный процесс не может функционировать без информации о том, что работает, а что нет. Информация может поступать из множества источников в зависимости от контекста (пациенты, потребители, эксперименты, информаторы и т. д.). Однако почти в любом контексте ключевой информацией владеют профессионалы, работающие с проблемой. Скажем, в здравоохранении невозможно что-то менять, если врачи не сообщают о своих неудачах. Точно так же научные теории не развиваются, если ученые скрывают данные, свидетельствующие о слабости существующих гипотез.
Вот почему открытость – это не дополнительная возможность, которую можно использовать или нет. Скорее это предпосылка для любой адаптации – если, конечно, это настоящая адаптация. В сложном мире, который мы не можем познать сверху и должны потому усердно изучать снизу, это требование к профессиональной культуре важнее практически всех ухищрений менеджмента.
