– Сьюзан, не могу с вами согласиться. Я считаю, что хороших людей вполне достаточно.
– Но вы же сами минуту назад сказали, что у нас плохое качество сотрудников! – мягко возразила она.
– Нет. Я говорил о проблемном поведении. Людей мы нанимаем прекрасных, они не хуже, чем у наших конкурентов.
Большинство руководителей за столом, видимо, запутались, и Брайан чувствовал, что они сомневаются, знает ли он, о чем говорит.
– Ими просто плохо управляют. А управляют плохо потому, что плохо руководят их менеджерами.
Лишь спустя мгновение до присутствующих дошло, что речь идет о них.
Третий региональный вице-президент, мужчина примерно в возрасте Брайана, заговорил первым.
– Не хочу оправдываться, но вы сами сказали, что мы можем возражать, если считаем, что вы в чем-то неправы.
– Разумеется. Выкладывай, Фрэнк, – кивнул Брайан.
– Хорошо. По-моему, вы успели прийти к далеко идущим выводам, проведя в компании сравнительно немного времени. Можно ли всего через девять дней работы c уверенностью сказать, что мы плохо управляем нашими людьми?
Брайан покачал головой.
– Нет, нельзя, Фрэнк. Однако моя уверенность основана не только на наблюдениях за нашей компанией в прошедшие две недели. Дело в том, что в мире очень плохо управляют большинством компаний, и мне не надо полгода накачивать футбольные мячики в Вегасе и продавать кроссовки в Юджине, чтобы понять, что мы не исключение. Наши главные управляющие на местах не меньше своих сотрудников недовольны работой.
Руководителям потребовалась минута, чтобы переварить резкую, но страстную проповедь CEO.
– Так что же вы от нас хотите? – наконец спросил Роб.
– Я хочу, чтобы вы прошли тренинг по менеджменту.
Брайан совсем не удивился, когда многие подчиненные закатили глаза.
Глава мерчандайзинга, рослый мужчина по имени Спенсер, заговорил первым.
– Не знаю, смогу ли я до конца квартала ходить на курсы. У нас на следующей неделе начинаются выставки, и нужно подготовить командировку для закупок в Азии в следующем месяце.
Келли, директор по финансам, присоединилась:
– А нам нужно закрыть отчетность. Брайан, сейчас очень напряженный сезон!
– К какому времени вы хотите закончить обучение? – спросила Сьюзан.
Брайан посмотрел на часы.
– До обеда.
Научиться ловить рыбу
Следующие двадцать минут Брайан излагал свою теорию о неудовлетворенности работой. На этот раз он начал с обезличенности, затем рассказал о ненужности и, наконец, о неизмеряемости. Когда он закончил, ему пришлось ответить на множество вопросов и преодолеть некоторое сопротивление.
Сначала выступил Спенсер. Слегка насмешливым тоном он сказал:
– Позвольте мне изложить все это проще. Вы говорите, что нам надо получше узнать главных менеджеров как людей, рассказать им, что они вносят позитивный вклад в чью-то жизнь, а затем помочь придумать способ измерять успехи?
Брайан рассмеялся.
– Вы изложили это немного по-детски, но в целом все верно.
Остальные присутствующие остолбенели. Брайан выразил их мысли вслух.
– Итак, сейчас вы все думаете о том, где совет директоров меня откопал и что скоро вам придется искать другую работу.
Все рассмеялись громче обычного, что Брайан приписал меткости своего заявления. Это было забавно, но он немного смутился и решил, что надо надавить сильнее.
– А что, по вашему мнению, я должен сделать? Прийти и рассказать вам, как торговать спорттоварами? Или дать стратегию ценообразования, которая пришпорит продажи, не урезая прибыли?
Это должен был быть риторический вопрос, но Роб все равно ответил:
– Честно говоря, я именно на это надеялся.
Многие рассмеялись.
Брайан улыбнулся и с недоверием покачал головой.
– То есть вы хотите меня убедить, что проблема Desert Mountain заключается в том, что все здесь присутствующие не знают собственного рынка? Это все? Вам нужно, чтобы сюда пришел кто-то поумнее и рассказал вам, как управлять этим бизнесом? Если так, у нас большие проблемы.
Руководители переглянулись. Брайан хорошо все рассчитал.
– Никто за вас этого не сделает. Я вижу, что у людей в этой комнате хватает и интеллектуальных способностей, и знания отрасли, но проблемы от этого не исчезают. На мой взгляд, у нас остается два варианта. Можно выбросить белый флаг и начать искать другую работу. А можно послушать безумного нового директора, который хочет сделать труд сотрудников чуть более осмысленным. Выбор за вами.
Брайан оперся на стену и позволил ситуации созреть. Прошло десять долгих неловких секунд, прежде чем заговорила Келли. Глядя на доску, на которой Брайан расписал свою теорию, она сказала:
– Должна признать, что определенный смысл в этом есть.
Она остановилась в надежде, что кто-то вставит слово. Этого не произошло, и она продолжила:
– Я имею в виду, что, как все мы знаем, сотрудники в наших магазинах и правда несчастливы. По крайней мере те, кто еще не ушел. И хотя управляющие заговаривают нам зубы, у меня складывается впечатление, что, вернувшись к себе в регионы, они чувствуют такое же отчаяние или, может быть, так же не удовлетворены работой, как их подчиненные.
Роб кивнул.
– Мои главные управляющие точно выгорели. Радует только то, что их коллеги у наших конкурентов такие же неудовлетворенные.
– Ну, должен сказать, что у моего персонала все не так плохо.
Это был Спенсер. В его словах не чувствовалось особенной уверенности.
– Вы так думаете? – поморщилась Сьюзан, отвечающая за управление персоналом. – У меня сложилось другое впечатление. По моим данным и по отзывам ваших людей, показатели текучки кадров и удовлетворенности даже чуть ниже среднего.
– Правда?
Она робко кивнула, и Спенсер, видимо, согласился с ее оценкой.
Брайан видел, что команда открывается, частично потому, что выхода нет, а отчасти потому, что до них доходят плюсы его теории. По крайней мере так Брайан объяснил себе ситуацию, прежде чем продолжить.
– Ребята, вам придется мне довериться. Все получится. Я уже делал это раньше.
Он решил не уточнять, что теорию целиком он протестировал всего раз, в дешевом итальянском ресторанчике недалеко от шоссе в Тахо.
– Я не знаю, сможет ли одна эта мера выправить наше финансовое положение, но это в любом случае не помешает.
Брайан сделал паузу, понимая, что немало руководителей все еще не на его стороне.
