Находясь в роли аналитика, мы должны решить, с чьей именно позиции будем вести анализ. И это решение не всегда оказывается простым и очевидным. Если мы анализируем варианты, доступные другим людям или организации, то должны «сыграть роль» и встать на их точку зрения, посмотреть на происходящее их глазами, чтобы разобраться, в чем именно заключаются их интересы и как выбор того или иного варианта повлияет на их положение.
Размышляя, к примеру, о том, какие действия предпримет наш конкурент, мы первым делом должны понять, в чем заключается полезность для него. То есть каковы его интересы и что он может предпринять, чтобы их реализовать. Чтобы сделать разумные предположения о том, как поведет себя конкурент, мы должны посмотреть на происходящее его глазами – а не так, как мы бы хотели, чтобы он воспринимал ситуацию. Конечно, говорить легко, а вот сделать это довольно сложно. Тут нужна практика. Очень часто, пытаясь сыграть роль кого-то другого, мы меняем поведение и точку зрения лишь на словах, не понимая, что на самом деле должно измениться, то есть продолжаем смотреть на ситуацию собственными глазами, оставаясь под влиянием собственных предубеждений, установок, настроений, предпочтений. Но так чужую роль не сыграть! Мы должны научиться тому, что умеют профессиональные актеры: на время и правда становиться другим человеком и после такого перевоплощения тщательно анализировать, какие факторы могут влиять на этого человека и как он может реагировать с учетом всех его особенностей.
Нельзя забывать и о вероятностном анализе – его тоже нужно вести, встав на точку зрения конкурента. Мы должны подумать, как наш конкурент оценит вероятность того или иного возможного результата, и сделать это не менее сложно, чем оценить понимание конкурентом полезности и выгод. Но без этого не обойтись: это один из важнейших шагов.
В главе 6, в рамках обсуждения хронологии событий, я упоминал прием «распределение информации во времени», который предложили Нойштадт и Мэй. Он может здорово помочь, когда будет необходимо войти в роль того, с чьей позиции рассматривается ситуация. Этот прием позволяет преодолеть стереотипы, которые у нас сложились в отношении людей, организаций и точек зрения, разобраться, как они переживали происходящие события и как на них влиял прошлый опыт. Нойштадт и Мэй подчеркивают и опасности, связанные с этим приемом, обобщая их единым термином «неопределенность»:
События легко поддаются ошибочной трактовке. Сами вовлеченные стороны то и дело теряют информацию, понимают и оценивают ее неверно. Выводы оказываются всего лишь гипотезами, ничем не обоснованными и не доказанными. Все только усложняется, когда «распределение информации» накладывается на ситуацию без учета страновых, расовых, классовых особенностей. С другой стороны, чем сложнее произвести «распределение информации», тем острее оно требуется. Чем глубже въелся стереотип, тем серьезнее может быть результат работы по его преодолению…
И хотя «распределение информации во времени», как пишут Нойштадт и Мэй, ничего не гарантирует, все же «это лучше, чем ничего. Хуже сложного многофакторного стереотипа может быть лишь простой и немудреный». Я уже писал это и повторю снова: я горячо рекомендую всем книгу Нойштадта и Мэя Thinking in Time.
В ходе анализа проблемы, которая отчасти или полностью зависит от решений, принимаемых другими лицами, группами, организациями, мы должны постараться как можно точнее воспроизвести их взгляды на происходящее, потому что именно этим и определяются их решения.
Восемь шагов анализа полезности
Первым делом нужно очертить круг вариантов и всех возможных последствий, которые нужно проанализировать. Варианты должны быть взаимоисключающими, но их набор не обязательно должен быть исчерпывающим. А вот последствия должны быть и взаимоисключающими, и исчерпывающими в своей совокупности.
Второе: определить, с какой позиции, то есть с чьей точки зрения, рассматривать ситуацию. Задайте себе вопрос: «С какой точки зрения я буду анализировать полезность?» В нашем примере мы будем работать с проблемой с точки зрения того, кто делает ставку. Записываем, с чьей точки зрения ведется анализ, над деревом анализа полезности.
Третий шаг: построить для каждого варианта дерево сценариев, чтобы совокупность этих деревьев описывала все возможные варианты и последствия. Дерево сценариев для примера с конфетами (
рис. 14.3) отражает три рассматриваемых варианта (три ставки, три дерева) и десять возможных вариантов последствий.
Вопрос для оценки полезности
На четвертом шаге мы оцениваем полезность каждой комбинации «вариант – последствие» для каждого сценария. Для этого используется вопрос для оценки полезности: «Если мы выберем этот вариант и наступят ожидаемые последствия, какова будет полезность с точки зрения …?» Применительно к первой комбинации вариант – последствия в задаче с конфетами мы спросим: «Если я сделаю ставку на красную конфету и вытяну красную конфету, какова полезность этого события с точки зрения того, кто делает ставку?»
Ответ: «Два доллара». Записываем эту цифру в колонке «Полезность» рядом с вариантом последствий «красная» (рис. 14.4). Затем задаем тот же вопрос в отношении второго сценария (ставка на красную конфету, но вытягиваем желтую): «Если я сделаю ставку на красную конфету, но вытяну желтую, какова полезность этого события?» Ответ: «Ноль долларов». На этот же вопрос нужно ответить для оставшихся семи сценариев и записать результат.
Рис. 14.4. Точка зрения: прибыль того, кто делает ставку
В нашей задаче последствия определены в долларах, поэтому оценить полезность каждого из них несложно, ведь мы привыкли рассматривать ценность именно в денежном выражении. Чуть позже мы обсудим задачи, в которых полезность не выражается в деньгах.
Какой из трех вариантов дает нам максимальные преимущества, то есть максимальную полезность? Кажется очевидным, что это зеленая конфета, приносящая четыре доллара. Но действительно ли выгоднее всего выбирать зеленую конфету? Подумайте сами: на скачках ставят ли все на ту лошадь, где возврат на ставку может быть максимальным? Все ли ставят на возможность выигрыша 100 к 1? Нет, конечно! Все делают ставки с учетом вероятности выигрыша. Вероятности! Кажется, мы снова к ней вернулись? Зеленая конфета несомненно обеспечивает наивысшую полезность, то есть максимальный приз, но, чтобы решение наше было разумным и обоснованным, нужно учесть и вероятность вытащить именно зеленую конфету.
Приз (то есть полезность) – это то, что мы хотим получить: мы хотим получить четыре доллара. Но наши шансы получить эти четыре доллара определяются вероятностью вытащить зеленую конфету. Повторю: полезность определяет наши желания; вероятность – наш возможный выигрыш. То есть полезность – некий идеальный мир, а вероятность – реальный мир. Запомните это крепко-накрепко. Это очень важная мысль… одна из важнейших в этой книге. Было бы прекрасно, если бы все мы, включая и меня, всегда помнили об этом правиле и применяли его, принимая важные решения, влияющие и на нашу жизнь, и на жизнь многих других. Но часто мы забываем о вероятности, ослепленные желанием получить максимальный выигрыш.
