Ультиматум может охватывать разные темы:
• Либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров.
• Вы вряд ли одобрите наши последующие действия, да и мы все карты раскрыть не можем, но у нас нет другого выхода. Не ошибается тот, кто не работает. Поэтому давайте лучше вместе подумаем, что мы можем сделать, чтобы удовлетворить и ваши, и наши интересы.
• У нас есть связи. Лучше дружить с нами, чем быть нашими врагами.
• Если вы не перестанете самовольно изменять установленные цены, мы прекратим поставки этого товара!
• Если вы продолжите реализацию продукции нашего конкурента «Х», мы вынуждены будем прервать наш с вами дистрибьюторский контракт.
• Если вы не можете регулярно обеспечивать поставки, нам придется подумать о работе с другими партнерами!
• Мы видим, что вы не работаете по этой схеме, значит, мы будем вынуждены предложить вам другой вариант…
• Если вы не будете в срок выполнять свои обязательства – мы применим неустойку и выставим вам счет.
• Давайте оформим долг в товарный кредит – иначе руководитель собирается нанимать коллекторов.
Мы провоцируем в партнере защитные реакции и быстрое желание восстановить статус кво и вернуть ситуацию в нужное русло.
Подытоживая весь комплекс приемов давления на партнера (группа приемов «Давим!») и практику их применения, заметим, как мало эти приемы несут позитивного, как они неупотребимы в качестве строительного материала для добрых, искренних и конструктивных отношений. Ведь главным недостатком серии приемов давления на оппонента является создание ситуации тревоги. Беспокойство, печаль, гнев и другие негативные эмоции, которые обрабатываются в нашей мозжечковой миндалине, нарушают способность мозга решать проблемы или впитывать информацию. Зачем нам безвольный, угнетенный, запуганный партнер по сделке? Его так же легко обработают наши конкуренты. Нужно работать с положительными эмоциями, которые, наоборот, улучшают функцию мозга и помогают мыслить и творчески, и стратегически.
Заячий след
Как только вы встанете на нашу точку зрения – мы с вами полностью согласимся.
Израильский политик Моше Даян – американскому политику Сайрусу Вэнсу во время арабо-израильских переговоров в 1977 году
Цель: довести партнера до выбора выгодного для нас решения, испытав его на более сложной тропе рассуждений.
Применение: переговорщик, манипулируя двумя удобными вариантами, заставляет партнера выбрать один из них. Нужно ловить сигналы партнера, определяя, где он уступит!
Прием можно назвать по-другому – «расстановка ложных акцентов в собственной позиции». И как один из вариантов этого приема – внесение явно неприемлемых для партнера предложений, чтобы он от них отказался и сам предложил то, что нам надо. Например, вы демонстрируете крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, уводящего партнера по ложному следу. На самом деле этот вопрос является для вас второстепенным, и партнер разворачивает тему в нужном вам направлении.
Кейс 1. «Доверительное управление или аренда?»
Мы долго консультировали по маркетингу директора одного завода в глубинке. Но реализовать наш план он не мог, постоянно переходил на традиционный маршрут решений, сотрудники его в этом полностью поддерживали и саботировали наши новаторские идеи. Никто не верил в успех инноваций, и продолжение наших контактов было скорее данью моде. Мы решили взять у него в аренду два цеха на три года для реализации проекта «в миниатюре». Сначала его ответ был «нет», поэтому переговоры решили начать с предложения более сложного договора доверительного управления. Далее привожу эпизод из переговоров на этом этапе.
Мы: У нас хорошая команда управленцев. Мы можем взять предприятие в доверительное управление и провести модернизацию.
Он: Нет (!). В нашей отрасли нет такой практики. Мы предприятие в управление никому не отдавали и не отдаем. Натворите дел – а нам расхлебывать.
Мы: Можно обсудить договор! У нас ответственность по нему высокая…
Он: Нет (!). Причем здесь договор? Вы не знаете специфики и завалите всю работу. Сами управимся.
Мы: Ну конечно! Вам виднее.
В итоге договорились взять в аренду.
Кейс 2. «Кредит или собственные средства?»
Гендиректор ООО: Нам не дают выгодный кредит на удобных нам условиях, но без привлечения капитала у нас падают ликвидность и обороты.
Участник ООО: Нужно искать.
Гендиректор ООО: Давайте реорганизуемся в ЗАО и под кредит заложим акции.
Участник ООО: Нет! Лучше мы вложим еще дополнительные средства от учредителей, а кто не вложит – его доля уменьшится. Поэтому все согласятся.
Кейс 3. «“Заморозка” долга, или Продажа убыточного бизнеса»
Пример из мастер-класса Бориса Остроброда, президента сети магазинов одежды Sela. Кризисный 1998 год – резко взлетел курс доллара и долг компании перед китайскими поставщиками перевалил за миллион долларов. На переговорах Остроброд предложил два варианта. Первый – заморозить долг на два года и продолжить отгрузку товара. Второй – китайцы покупают его бизнес, но с долгами. Свой миллион не получат. Китайцы выбрали первый вариант. Логично и оправданно. В итоге Остроброд с ними рассчитался, и отношения взлетели на новый уровень. Кстати, у китайцев в отношении как продукции, так и договора: если меняются внешние условия, надо менять условия контракта. Тем изобретательнее и весомее умение Остроброда сохранить договоренности с китайскими партнерами.
Ну и в завершение знакомства с приемом «Заячий след» анекдот.
Звонок в фирму, которая занимается ремонтом компьютеров:
– Мой принтер начал плохо печатать!
– Вероятно, его надо просто почистить. Это стоит $50. Но для вас будет лучше, если вы прочтете инструкцию и выполните эту работу сами.
Клиент, удивленный такой откровенностью, спрашивает:
– А ваш босс знает, что вы таким образом препятствуете бизнесу?
– На самом деле это его идея. Мы получаем куда больше прибыли, когда позволяем нашим клиентам сначала самим попытаться что-то отремонтировать.
Мнимое согласие
Умение слушать приносит много пользы, которой никогда не принесет умение говорить.
Нет лучшего метода, чтобы возбудить доверие людей, чем внимательно выслушать то, что хочет высказать собеседник.
Брайан Трейси
Цель: создать благоприятную атмосферу для общения.
Применение: в этой ситуации мы подражаем японским переговорщикам и демонстрируем понимание и одобрение во всем.
