Другие исследования, статьи и мероприятия, появившиеся за шесть лет, что разделяют первое и второе издания этой книги, особенно интересны и полезны для представителей сфер бизнеса, образования и воспитания детей. В оставшейся части я по порядку рассматриваю, что нового появилось за это время для каждой из этих сфер.
Апдейт для сферы бизнеса
В американском бизнесе по-прежнему непреложны два факта, касающиеся систем поощрений: они все еще широко применяются и все еще малоэффективны. Посмотрите, что писала New York Times о результатах исследования, проведенного в конце 1998 года одной консалтинговой формой:
«Системы поощрительного вознаграждения… распространяются на коллектив вплоть до занимающих нижние этажи организационной лестницы сотрудников. Но это не всегда означает, что эти системы работают. Опрос 159 компаний, более трети из которых входят в список Fortune 500, показал, что у 72 % действуют системы переменной оплаты труда в зависимости от роста результативности и производительности по сравнению с 47 % компаний в 1990 году… Но лишь в 22 % исследованных компаний указали, что их системы поощрения помогли достичь всех намеченных для бизнеса целей, а 28 % отметили, что они не позволили достичь ни одной из них»
[900].
(Даже эти цифры, вероятно, преувеличивают успех программ поощрительного вознаграждения, поскольку «результаты оценивают именно менеджеры, кровно заинтересованные в их успехе», и это обычное дело при подобных опросах
[901]. Более того, какие бы выигрыши ни приносили такие программы, они носят скорее краткосрочный характер и больше касаются количества, чем качества выполненной работы.)
За последние несколько лет скопились несистематические свидетельства разочарования бизнеса в программах поощрений, по крайней мере, если судить по публикациям в деловых журналах.
• В августе 1993 года журнал Training (уж будьте уверены, не какой-то там антибихевиористский листок) вышел с обложкой, где изображалась огромная заплесневелая и полусгнившая морковка, гордо возлежащая на атласной подушке. Передовая статья называлась так: «Почему ваша программа поощрений никому не нравится».
• Полгода спустя журнал Sales and Marketing Management, затронув, наверное, самую глубоко укоренившуюся разновидность наград в трудовой сфере, поместил статью с названием: «Дело против комиссионных».
• Еще через несколько месяцев журнал Inc. последовал примеру вышеупомянутых изданий очерком «Поощрительные выплаты не полезны вашей организации», который написал президент производственной компании в Луисвилле. Автор рассказал, как бонусная программа на протяжении нескольких месяцев давала кое-какие положительные результаты, после чего «производительность начала падать». Вскоре в компании начались «раздоры, которых раньше и в помине не было», поскольку сотрудники «были так заняты склоками по поводу того, кому за что заплатят, что уже не могли принимать решения, которые были бы выгодны потребителям или компании в целом».
• В том же месяце колумнист издания American Lawyer выказал обеспокоенность по поводу практики премирования за эффективность в юридических фирмах, отмечая, что эти премии представляют собой «оправдание, чтобы манкировать обязанностями наставлять, консультировать и помогать, оправдание, чтобы не управлять». Оплата по результату, утверждал автор, основывается на той посылке, что проблемы – «это сфера ответственности человека, а не компании».
• Чтобы не оставаться в стороне, журнал CFO
[902] в июле 1995 года поддержал полемику статьей «Миф поощрительного вознаграждения». Статья начиналась с описания, как компания DuPont
[903] отменила программу поощрительных вознаграждений «отчасти в ответ на резкое падение морального духа сотрудников». Техасский консультант отметил, что, по его опыту, «очень немногие» из работающих в компаниях, применяющих системы премирования, «говорят, что трудятся на совесть»
[904].
За последние несколько лет я не пытался провести ничего похожего на исчерпывающий обзор деловой прессы; насколько мне известно, было еще множество других статей, где поднимались аналогичные вопросы. Но руководителям и не нужны новые свидетельства: они и сами могут убедиться, что программы поощрений чаще всего не могут продержаться достаточно длительное время, прежде чем их заменяют другими. Тогда возникает вопрос: сколько раз нужно выбрасывать на свалку такие программы, прежде чем до нас дойдет, что проблему не решишь новым вариантом того, что уже показало свою непригодность? В какой момент нам начнет-таки открываться, что главное зло кроется в самой концепции превращения вознаграждения за труд в награду?
Ответ на этот вопрос отчасти зависит от мотивов руководителей, которые инициируют такого рода программы. В некоторых случаях привязка оплаты труда к его результативности на самом деле не предназначалась для «мотивации» сотрудников или повышения качества их труда. Переводом большей части зарплаты работников в зону риска (сколько наработаете, столько и получите) руководство просто стремилось сократить расходы компании на заработную плату. Однако целью немного сэкономить было бы довольно трудно оправдать вознаграждения, даже если мы оставим в стороне другие проблемы, которые они создают. В 1995 году знакомый консультант прислал мне анализ того, что он назвал «затраты, понесенные с единственной целью – обслуживать и поддерживать программу поощрительных вознаграждений», в компании сотовой связи. Он подсчитал, что сотрудники, занимавшиеся продажами, и менеджеры тратили 20 % рабочего времени на дела, связанные с системой выплаты комиссионных, и это потерянное время ежегодно обходилось компании в миллионы долларов. А ведь его подсчет не учитывал целого ряда скрытых издержек: стрессы, отток персонала, мошенничество и действия сотрудников, которые можно назвать попытками «обойти систему», то есть изобрести способы увеличить до максимума свои комиссионные, несмотря на ущерб, который это принесет организации в долгосрочном плане.
Урок, что системы поощрений дороги и вредны, несколько лет назад усвоила компания Marshall Industries, крупный дистрибьютор электронных компонентов в Южной Калифорнии. Топ-менеджмент компании, долгое время находившийся в плену представлений популярного бихевиоризма, наконец-то прозрел и осознал, что вопрос о поощрениях ставится неправильно и что вместо привычного «Как нам следует вознаграждать сотрудников?» следует спросить себя: «Как нам прекратить вознаграждать сотрудников и начать уважительно обращаться с ними?» Само существование комиссионных за продажи и прочих поощрений и служило тем фактором, который не позволял компании двигаться вперед. И только когда это озарение снизошло на руководство, положение дел стало меняться к лучшему. Целый год выслушивания других мнений, размышлений и бессонных ночей увенчался тем, что Глава компании Роб Родин и его топ-менеджеры решились положить конец всем видам соревнований между сотрудниками и прочим порядкам, которые сталкивали людей лбами. И это был первый шаг. Затем они отменили любое премирование. А потом, наконец, предприняли самый мужественный шаг – заменили комиссионные и все прочие выплаты, так или иначе смахивающие на плату по результату, базовыми окладами
[905]. В итоге отток сотрудников снизился на фантастические 80 %, моральный дух в компании усилился, занимающиеся продажами сотрудники стали с большей пользой координировать свои действия, продажи, а вместе с ними и прибыль, рванули вверх. В 1992 году, когда компания Marshall приступила к «дестимулированию», ее годовой оборот составлял 575 миллионов долларов. Через семь лет я поинтересовался, как обстоят дела, и узнал, что продажи утроились. Родин откровенно признался мне, что если бы компания по-прежнему практиковала выплату комиссионных и прочие поощрения, то он даже не уверен, были бы они сегодня в игре или нет
[906].
