Как и прочие компании, постепенно сворачивающие у себя системы поощрений, Marshall Industries испытала на себе мощное влияние работ Эдварда Деминга, который ушел из жизни как раз после первой публикации этой книги
[907]. Действительно, я на собственном опыте убедился, что чем лучше человек из бизнеса знаком с трудами Деминга, тем более он будет восприимчив к представленным мной доводам и свидетельствам. И наоборот, те, кто ничего не слышал об управлении качеством, тут же приходят в страшное замешательство, стоит только подвергнуть сомнению концепции оплаты по результатам. С грустью замечаю, что после смерти Деминга интерес к его идеям несколько угас, однако и сейчас мне доводится встречать руководителей и консультантов, впитавших его заповедь, что необходимо улучшать «систему» на рабочих местах, и они говорят мне, что никогда больше не вернутся к прежнему обычаю сваливать вину и манипулировать поведением тех, кто, по сути, был в заложниках у этой системы. На этот предмет я рекомендую всем книгу Питера Шолтеса The Leader’s Handbook, где автор пригвоздил аттестации (то есть ритуал демонстративного ранжирования сотрудников) так язвительно и уничтожающе, что лучшего обвинения я не имел удовольствия читать
[908].
Те, кто жаждет строго научных фактов против поощрений, похоже, по-прежнему не удовлетворены. Насколько мне известно, написанное мною в главе 7 и через шесть лет не утратило истинности: ни одно контролируемое исследование ни одного раза не выявило, что использование наград приводит к долгосрочному улучшению качества работы. На самом деле скорее верно обратное: к такому заключению упорно подводят исследования на основе экспериментального моделирования. Например, психологи установили, что руководители на местах, надзирающие за выполнением работ (контролеры), чаще недодают подчиненным информативную обратную связь и «демонстрируют более контролирующий стиль руководства, когда им по должности вменяется распределять премии между сотрудниками»
[909].
В другом исследовании, непосредственно связанном с самосбывающимися пророчествами, о которых я говорил в конце главы 7, таким контролерам было сказано, что некий сотрудник, за чьей работой они надзирают, в первом случае делает ее исключительно ради денег, а во втором – с удовольствием. Хотя сотрудника случайным образом относили к той или иной категории и это никак не было связано с его реальным отношением к работе, контролеры, считавшие, что среди их подопечных есть внешне мотивированный сотрудник, в ответ только усилили контроль. В итоге этот сотрудник на самом деле начинал проявлять меньше заинтересованности в работе. И это подтверждало ожидание надзирателя. И наоборот, контролер, будучи уверен, что человек трудится не просто ради наград, а из интереса, старался создать такую обстановку, в которой сотрудник и впрямь начинал получать удовольствие от работы
[910].
Между тем британский исследователь отважился применить смелую стратегию: он решил изучить опыт тех, кто располагается на «принимающем» полюсе программ поощрений. Вместо того чтобы спрашивать об эффекте от таких программ у руководителей, которые искушают подчиненных разными «пряниками», англичанин решил расспросить об этом тех, кто эти «пряники» получает
[911],
[912]. Он опросил более 1200 сотрудников из трех очень разных организаций, где применялись системы поощрительного вознаграждения, и вот какой вывод сделал: «Общая картина говорит о преобладании отрицательного эффекта от PRP [оплаты, основанной на результатах труда] для мотивации сотрудников во всех организациях и в равной мере для работающих с высокой и с низкой отдачей. Эти результаты, скорее всего, подтверждают набирающую силу точку зрения, что PRP зачастую больше способствует демотивации большинства сотрудников со средней производительностью и мало чем способствует мотивации лучших 5 % коллектива (которые, как правило, в любом случае будут работать с полной отдачей)»
[913]. Вскоре после обнародования этого исследования «внутренний отчет, изобличающий убийственную истину», установил, что «система привязки оплаты труда к его результатам для шестидесятивосьмитысячного коллектива Управления налоговых сборов (Великобритания) повсеместно расценивается сотрудниками как демотивирующая»
[914].
Релизы такого рода отчетов, равно как публикация исследований и журнальные статьи наподобие описанных мною выше, разумеется, не гарантируют, что бизнес откажется от программ поощрительного вознаграждения. И, конечно, по-прежнему в свет выходят книги на грани пародий на самих себя, с названиями вроде «Тысяча и один способ вознаградить сотрудников». (По всей видимости, издатель отверг другие варианты названия, например «Тысяча и один способ продолжать обходиться со своими сотрудниками как с домашними собачками».) Бизнес-аналитики по-прежнему высказывают одобрение действиям IBM, которая выставила на улицу 135 000 сотрудников, а для оставшихся, вместо того чтобы повысить оклады, стала шире применять всевозможные премии и надбавки за высокие результаты. Один консультант восторгается: «Отрадно видеть, что после столь долгого периода использования кнута они теперь переключились на пряник»
[915], – видимо, он исходит из того, что весь выбор только и ограничивается что манипуляциями при помощи вознаграждений и наказаний. И по-прежнему часты случаи, когда любые свидетельства провала системы поощрений (как результаты опроса, приведенного в начале этого раздела) влекут за собой очередной список заезженных предложений по созданию «успешной схемы стимулирующей заработной платы»: обеспечить гарантию, что нам понятны наши цели, что наши стратегии просты, эффективны и бьют точно в цель, что сотрудникам выданы «карточки с желаемыми показателями», чтобы помочь им успевать за нами, и так далее, и тому подобное
[916]. А у меня в ушах до сих пор звучит характерно невыразительный, словно квакающий, голос Деминга: «Неужели они никогда не обра-зумятся?»
