Коллективные наказания принято считать несправедливыми, но ведь коллективное поощрение не намного лучше. И награждение сразу целой группы, и стимулирование соперничества за поощрения, которых на всех точно не хватит, – все это применяется не только в начальной школе. Во многих компаниях сотрудников оценивают именно в сравнении друг с другом или ставят вероятность получения поощрения каждым в зависимость от результатов работы всего подразделения. В такой ситуации нет нужды объявлять, из-за кого именно результаты последнего квартала оказались такими низкими: кого-нибудь назначат виновным, причем часто даже независимо от реального положения дел. И именно в таких ситуациях возникает недоверие, повышается уровень стресса. В одной компании, где «оплата зависела от результатов всех сотрудников… давление со стороны коллектива было настолько сильным, что первые два года работы в компании стали называть “чистилищем”»
[164].
Несколько исследований было посвящено анализу отношения людей к тем, от чьих действий зависело получение ими поощрения. Когда учитель пообещал более старшим школьницам вознаграждение за шефскую помощь девочкам из младших классов (см. главу 3), те не только оказались неэффективными наставницами, но и стали «оценивать младших девочек в соответствии с тем, насколько те помогали получить награду»: к тем, кто недостаточно быстро учился, проявлялось негативное отношение
[165]. В совершенно другом эксперименте молодым людям было предложено поразмышлять о возможных преимуществах вступления в романтические отношения (например, чтобы было чем похвастаться перед друзьями), и после этого они демонстрировали гораздо менее сильные чувства к выбранным партнерам, чем их ровесники, которых не просили задуматься о подобных вещах
[166].
Суть моей мысли такова: независимо от того, вынуждают ли нас поощрения враждебно относиться к другим, сам факт того, что мы привыкаем думать, будто работаем или учимся просто ради получения вознаграждения, означает, что у нас вряд ли сформируются хорошие отношения с коллегами или что мы будем настроены на сотрудничество
[167]. Одни программы поощрения стимулируют конкуренцию и подавляют коллективизм в большей степени, другие – в меньшей. Но независимо от степени это влияние на качество работы всегда негативно.
До сих пор мы говорили о влиянии поощрений на отношения равных по статусу людей. А теперь давайте разберемся, как именно вознаграждения влияют на взаимоотношения между получающими их и предлагающими в ситуациях, когда сам факт того, что участники обладают неравным статусом, не вызывает возражений. Любой, кто воспитывает или учит детей, наверняка стремится сформировать с каждым из них некий дружественный союз, чтобы ребенок чувствовал себя в безопасности и всегда мог обратиться за помощью. Возможно, именно таковы условия для здорового развития и формирования правильных ценностей. Для достижения успехов в учебе важно также, чтобы взрослый формировал с ребенком такие отношения, в которых ошибки не будут считаться преступлением, а обратиться за помощью не страшно. Это же справедливо и для взаимодействия в профессиональной среде: крайне важно формировать доверительные отношения, открытые коммуникации, поощрять готовность обратиться за помощью. И все это разрушается из-за вознаграждений и наказаний. Если ваш родитель, учитель или начальник оценивает, чем именно вы заняты, и если от этой оценки зависит, будут с вами происходить приятные или неприятные вещи, это неизбежно деформирует ваши отношения. Вы больше не готовы сотрудничать, чтобы учиться и развиваться, вы станете делать все, чтобы вышестоящий одобрил ваши действия и вы могли бы получить желаемое поощрение. К примеру, если «денежное вознаграждение распределяется в зависимости от того, удалось ли удовлетворить прихоти босса, то единственным реальным мотивирующим фактором становится стремление ублажить его»
[168]. Формируется мощная мотивация к тому, чтобы замалчивать проблемы, выставлять себя в максимально выгодном свете, тратить все силы на то, чтобы произвести нужное впечатление на человека, обладающего властью (или польстить ему). Как минимум одно исследование подтвердило, что люди меньше склонны просить о помощи, когда тот, к кому можно было бы обратиться, держит в руках кнут и пряник
[169]. Стоит ли говорить, что если сотрудники не просят о помощи, когда в ней нуждаются, то эффективность и качество работы падают практически независимо от того, чем именно люди заняты.
Последствия такого подхода становятся нагляднее, когда облеченный властью человек воспринимается как тот, кто может наказать: родитель, который приказывает ребенку отправляться к себе в комнату, учитель, который может поставить низкую оценку, руководитель, который может дать негативный отзыв о работе подчиненного. И видя того, кто может наказать, некоторые из нас пугаются не меньше, чем когда видят в зеркале заднего вида следующую за ними полицейскую машину. (Вот чем рискуют родители, когда берут на себя роль «воздающего по заслугам» за неправильное поведение.)
