Вознаграждения воспринимаются как инструмент контроля; все прочие факторы, ограничивающие нашу способность к самостоятельному выбору, должны оказывать на отношение к деятельности точно то же влияние
[236]. Некоторые факты указывают и на то, что, когда окружающая среда воспринимается нами как контролирующая, интерес к деятельности снижается даже в большей мере, чем при применении системы поощрений
[237]. Внутренняя мотивация определенно может серьезно ослабляться и вследствие влияния других факторов, не связанных с вознаграждениями.
Угрозы. Предупреждения о том, что может случиться, если мы не сделаем что-то достаточно хорошо, снижают для нас привлекательность этого занятия
[238]. И если в этой области не было пока проведено достаточно исследований, то, возможно, лишь потому, что мало кто сомневается в том, что это так. (Гораздо удивительнее, что пряник не намного лучше кнута.)
Наблюдение. Исследования показывают, что, когда за нами наблюдают во время работы, мы теряем к ней интерес, причем это справедливо и для детей, и для взрослых
[239]. Эксперименты показали, что снижение интереса происходит, только когда наблюдение воспринимается нами как контролирующее, например, когда нам кажется, что оно ведется, чтобы проверить качество нашей работы или соблюдение инструкций (а не просто из любопытства)
[240]. С учетом все более активного применения средств наблюдения в профессиональной среде, особенно на основе компьютерных технологий, последствия могут быть довольно серьезными
[241].
Ожидание оценки. Наблюдение и оценка тесно связаны: в конце концов, цель наблюдения, как правило, заключается именно в том, чтобы определить, насколько хорошо выполняется работа. Некоторые считают, что, если сообщить человеку, что его работа будет оцениваться, это должно повысить «ответственность» – модное слово и в государственных, и в коммерческих организациях, – поэтому люди должны работать лучше. (Этот подход особенно популярен среди тех, кто считает, что мотивация может быть только внешней и что люди всегда стремятся прилагать как можно меньше усилий.) Но и здесь контроль дает обратный эффект: когда люди думают, что их будут оценивать, внутренняя мотивация падает, причем даже если им не предлагают поощрений за хорошую работу и если они получают в итоге хорошую оценку
[242]. Падает и эффективность работы, особенно если задача требует творческого подхода
[243]. То есть каждый раз, когда нас просят уделить особое внимание качеству нашей деятельности (а не сфокусироваться на самом процессе), мы с меньшей вероятностью получаем удовольствие от этой деятельности и вряд ли захотим ее продолжать по доброй воле
[244]. Этот несложный и много раз подтвержденный вывод особенно важен, когда дело касается обучения, и я вернусь к нему в главе 8.
Ограничение по времени. Результаты определенных видов деятельности можно искусственно повысить (в краткосрочной перспективе), если предложить награду. То же может произойти и если определить точный срок выполнения работы: мы чувствуем, что «земля горит под ногами», и с большей вероятностью завершаем начатое. По разным причинам некоторые настолько привыкают работать в условиях нехватки времени, что намеренно откладывают начало работы до последнего момента. Но как именно жесткие дедлайны влияют на интерес к деятельности, а также на качество работы в долгосрочной перспективе? Мне известны лишь два исследования на эту тему, причем оба велись с участием студентов магистратуры мужского пола; в обоих случаях исследователи пришли к выводу, что установление жестких сроков завершения работы приводит к снижению интереса к этой деятельности
[245].
Приказы. Когда поведение родителей вызывает у детей ощущение постоянного контроля или давления, то навязываемая деятельность теряет для них привлекательность
[246]. Если взрослый занят работой, которую считает достаточно интересной, и перед ним ставят задачи по производительности, он может потерять интерес к этой деятельности быстрее, чем те, у кого есть возможность самим определять темп работы
[247].
Конкуренция. С точки зрения внутренней мотивации привязка системы поощрений или наказаний к индивидуальному результату оказывается ничем не лучше, чем тотальный контроль, оценка во время работы или установление жестких сроков. А самое ужасное – организовать работу так, чтобы действия одного из исполнителей могли считаться успешными, только если другие успеха не добились. Когда создается искусственный дефицит поощрений, то есть успех превращается в выигрыш и приз достается лишь кому-то одному, происходит серьезное падение интереса. Это не означает, однако, что мы тут же бросаем эту деятельность: мы можем продолжать, если не знаем других игр кроме тех, в которых требуется кого-то победить, или если не можем изменить правила, принятые в профессиональной или учебной среде, и так далее. Но чаще всего мы чувствуем ослабление интереса к своему занятию. Основным стимулом теперь становится возможность выиграть у других еще раз или какой-то внешний фактор: «Чтобы двигаться вперед, человеку нужно стремиться к победе». Данные экспериментов Деси и Райана указывают на то, что «поощрения, связанные с конкурентной борьбой… в наибольшей степени формируют ощущение контроля (и потому в наибольшей степени подрывают внутреннюю мотивацию)»
[248].
