Если мы считаем, что стоит стимулировать и укреплять внутреннюю мотивацию (и самостоятельное обучение), то неправильно предлагать поощрения даже тем, кто в них все еще нуждается.
Минимизация ущерба
В предыдущем разделе я пытался показать, что в основе принципа «сделай вот так – и получишь вот это» лежит негативное воздействие прикладного бихевиоризма, особенно в отношении интереса к деятельности, за которую человек получает поощрение. В части III я расскажу об альтернативах внешней мотивации в профессиональной и учебной среде, а также в семье. Но даже те, кто считает, что вынуждены продолжать использовать поощрения, могут уменьшить степень вреда, наносимого подобными практиками. Сейчас я предложу несколько прикладных советов, следуя которым вы сможете уменьшить негативное влияние поощрений в долгосрочной перспективе.
Прекратите раздавать награды на виду у всех. Если уж вам приходится их использовать, пусть они хотя бы будут как можно более незаметными. Исследования показывают, что чем ярче и значительнее внешний стимулирующий фактор, тем сильнее разрушается внутренняя мотивация
[292]. Поэтому нам важно выбирать как можно более скромные поощрения, предлагать их как можно реже, с меньшей помпой и по возможности незаметно для других.
Предлагайте вознаграждение после того, как человек совершил необходимые действия, и лучше в форме сюрприза. Те, кто заявляет, что и не собираются контролировать ничье поведение, а лишь хотят «наградить лучших» (эту идею мы уже обсудили) или показать, что ценят работу и усилия, могут в подтверждение этих намерений хотя бы не объявлять заранее, что за определенные действия люди что-то от них получат. Леппер с коллегами утверждают, что, если награда не была ожидаемой, «люди, скорее всего, не будут считать, что получили ее за определенные действия». Другими словами, это с меньшей вероятностью скажется на внутренней мотивации отрицательно
[293]. Многочисленные исследования подтверждают, что, когда человек получает неожиданную награду, это не оказывает ни позитивного, ни негативного влияния
[294]. Проблема, разумеется, заключается в том, что если сейчас награда оказалась сюрпризом, то в следующий раз в аналогичной ситуации человек может уже ожидать поощрения, и тогда, независимо от факта его повторного получения, внутренняя мотивация слабеет.
Предлагая вознаграждения, ни в коем случае не устраивайте соревнований. Как я уже говорил, внешняя мотивация начинает оказывать еще более пагубное влияние, когда число наград искусственно ограничено, то есть когда работа оценивается в сравнении с результатами других людей
[295]. Если в компании используются бонусы, они должны выплачиваться всем, чьи результаты соответствуют установленным критериям. То есть получение премии одним сотрудником не должно оказываться препятствием для выплаты бонуса другому. Аналогично стремление некоторых преподавателей выставлять отметки, сравнивая работы учеников, совершенно неэтично: такой подход без всяких оснований ограничивает количество высоких оценок, и все ради того, чтобы совокупные результаты класса соответствовали некоему статистическому распределению (несколько совсем низких оценок, примерно столько же высоких и основная масса посередине). Для этого приходится выискивать отличия между одинаково сильными работами, ведь только так можно ограничить количество хороших отметок. Ученики становятся соперниками, в классе складывается напряженная атмосфера, препятствующая сотрудничеству, необходимому для нормальной работы. Если организация или учебное заведение стремятся достичь серьезных успехов, недопустимы также банкеты и собрания по случаю присуждения наград. (На подобных мероприятиях большинство неизбежно чувствуют себя неудачниками.) Участники либо не относятся к таким мероприятиям серьезно, и тогда нет смысла их проводить, либо относятся излишне серьезно, и наблюдение за тем, как кто-то получает награду, наносит серьезный удар по мотивации
[296].
Поощрения должны в максимальной степени соответствовать выполненной задаче. Так называемые эндогенные вознаграждения позволяют минимизировать разрыв между тем, что человек делает и что за это получает
[297]. Если уж вам хочется чем-то поощрить ребенка за чтение, вручите ему новую книгу.
Предоставляйте людям максимальную свободу выбора в отношении применения системы поощрений. Награды – инструмент управления человеком, но их негативное влияние можно уменьшить, если максимально вовлечь людей в обсуждение того, что предлагать в качестве награды, кому и как это делать
[298]. Как минимум дайте людям возможность участвовать в оценке качества их собственной работы. Но при этом не перестарайтесь, чтобы поощрения не получили в глазах претендующих на них слишком уж серьезного значения.
Постарайтесь защитить людей от негативного влияния наград на их мотивацию. В некоторых обстоятельствах внутренняя мотивация вполне может усиливаться, поэтому человек оказывается менее подверженным отрицательному влиянию поощрений. Некоторые лабораторные эксперименты зафиксировали, что негативное воздействие снижалось в тех случаях, когда людей удавалось убедить, что им предлагается по-настоящему интересная задача
[299], когда участникам напоминали, что им подобные занятия нравились
[300], или когда их учили фокусироваться на особенно мотивирующих аспектах задачи
[301]. В некоторых случаях применение внешней мотивации не приводило к снижению внутренней. Но все же риск высок: поощрения оказывают слишком серьезное негативное влияние, а результаты этих исследований были получены в лабораторных условиях, поэтому лучше по возможности свести к минимуму использование поощрений, чем стараться компенсировать их негативное воздействие за счет укрепления внутренней мотивации.
