Часть II. Поощрения на практике
Глава 7. Оплата по результату: почему бихевиоризм неэффективен в рабочей среде
[Его вина не в] использовании неверных приемов для управления системами поощрений… Проблема связана с самой теорией мотивации сотрудников, на которой основаны политики и процедуры.
Уильям Уайт, 1955
Основные идеи
В американских компаниях получили повсеместное распространение системы поощрений и оплаты по результату. Уже практически не подвергается сомнению мысль, что, если предложить людям вознаграждение, они станут лучше работать. Факты же указывают на то, что внешняя мотивация в рабочей среде не только неэффективна, но часто оказывает негативное влияние и препятствует достижению необходимых результатов. Однако эти неудачи объясняются в большинстве случаев отдельными мелкими недостатками программ. Но есть и более масштабные причины, лежащие в основе любой системы мотивации: подход, предполагающий применение поощрений с целью повышения качества работы, всегда обречен на провал.
Поощрения в центре внимания
Если бы популярный бихевиоризм считался религией, американских менеджеров нужно было бы признать настоящими фанатиками: их вера в спасительную силу поощрений поистине безгранична, не менее искренние последователи этой «религии» и их консультанты. В подавляющем большинстве корпораций программы мотивации сотрудников предполагают привязку зарплаты (или других форм компенсации) к тому или иному показателю результатов работы
[371].
Чтобы лучше осознать, насколько глубоко эти руководители и их компании уверовали в истинность модели Скиннера, нам нужно выяснить, что вообще думают на тему поощрений менеджеры, а также их консультанты и преподаватели бизнес-школ. Что характерно, большинству из них и в голову не приходит ставить под сомнение целесообразность и ценность внешней мотивации. В любой книжке об организации оплаты труда обязательно говорится, что «правильная» система компенсаций должна быть «привязана к результату»
[372]. В бизнес-журналах мы регулярно встречаем подобные утверждения: «Организации должны предлагать максимальные поощрения тем сотрудникам, которые лучше всех работают. Никакие другие подходы не способствуют росту продуктивности»
[373]. А вот академический взгляд на поощрения: «Чем теснее оплата связана с результатами работы, тем сильнее ее мотивирующий эффект»
[374]. Подобные заявления выглядят как стопроцентно истинные и как будто не нуждаются в обосновании, ведь никто не подвергает сомнению их достоверность. Сформулированная в начале научной работы, эта мысль словно помогает авторам более уверенно перейти к более спорным темам
[375].
Время от времени появляется статья или книга, где предпринимается попытка посмотреть на связанные с менеджментом вопросы с психологической точки зрения, на основе, к примеру, гуманистических концепций или теории психоанализа. Такие работы резко выделяются на общем фоне, но в реальности все они основываются на одной и той же психологической теории
[376] – это бихевиоризм, получивший такое широкое распространение, что никто уже и не помнит, что это лишь одна из концепций
[377]. Положения бихевиоризма давно стали восприниматься как аксиомы
[378].
