Нельзя сказать при этом, что практика применения поощрений никем не критикуется. Публикуется немало критических статей под броскими заголовками: «Почему поощрения неэффективны», «Как зарплата уничтожает мотивацию» и тому подобными. Но, по мнению авторов этих заметок, проблемы, связанные с системами мотивации и оплаты, объясняются лишь ошибками в их использовании
[379]. Достаточно провести расчеты поточнее и обеспечить качественную реализацию – или пригласить на работу очередного консультанта, – и все встанет на свои места. Даже те исследователи, которые наблюдают несостоятельность программ поощрения, спешат нас успокоить: конечно, «оплата по результату – это принципиально правильный подход»
[380]. Нам лишь нужно научиться правильно его использовать.
Любой, кто откроет публикации по этой теме двадцатилетней давности, обнаружит, что у них много общего с теми, которые появляются и в наши дни. Большинство экспертов и тогда, и теперь утверждают, что мы неверно применяем принципы оплаты по результату… [Но несмотря на] новые подходы… результат, похоже, остается прежним
[381].
Эта оценка системы поощрений могла бы появиться в журнале хоть сегодня, но вообще-то была опубликована еще в 1975 году. Публикации экспертов, которые вникают в проблему достаточно глубоко, чтобы ставить под сомнение общепринятые гипотезы о человеческой мотивации, появляются все реже. Как правило, чем активнее в книге или статье о бизнесе подвергаются сомнению (или хотя бы анализируются) бихевиористские принципы, лежащие в основе систем финансового поощрения, тем выше вероятность того, что книга написана больше двадцати лет назад
[382]. Обратите внимание: как раз в тот момент, когда социальные психологи стали осознавать непродуктивность инструментов внешней мотивации, в публикациях, связанных с менеджментом, начали реже говорить о недостатках этих инструментов.
Уверенность большинства в эффективности поощрений и наказаний становится особенно очевидной, когда мы откладываем книги и журналы и начинаем просто слушать тех, кто управляет другими. Многие в корпоративном мире все еще придерживаются убеждений, которые Дуглас Макгрегор назвал «теория Х»: люди в целом работать не хотят, и если нам важно, чтобы они добивались хоть каких-то результатов, их приходится контролировать и принуждать, в частности, обещая материальные поощрения или угрожая лишить их таких наград
[383]. Эта точка зрения соответствует бихевиористской теории о том, что мотивация работает за счет внешних подкреплений и с помощью оплаты достигнутых результатов.
Том Питерс
[384] был прав, когда подытожил общепринятую позицию по этому вопросу следующим образом: «Если вам удалось найти правильные инструменты мотивации, производительность непременно вырастет. Если предложить людям серьезные и достижимые материальные поощрения… проблемы с производительностью должны исчезнуть сами собой»
[385]. В реальности же если что-то и «исчезает» после применения поощрений, то это не проблемы с производительностью, а сама производительность. Поп-бихевиоризм, однако, предлагается нам не как одна из возможных гипотез – он все больше приобретает статус религиозной догмы и кажется напрямую вытекающим из принципов капитализма.
«Частное предпринимательство основывается на том принципе, что поощрения должны зависеть от результатов труда», – утверждает один из консультантов
[386]. Неприятие этого тезиса приравнивается к осуждению фундаментальных ценностей общества. Когда я некоторое время назад на бизнес-конференции начал критиковать системы финансовых поощрений, один из участников-бизнесменов воскликнул: «А вы не коммунизм ли здесь проповедуете?»
Я не говорю, что в последние десятилетия в теории и практике менеджмента не произошло вообще никаких обновлений. Многие говорили и даже пытались реализовать инструменты, стимулирующие командную работу, представительное управление, предполагающее активное вовлечение коллектива, более вдумчивые и гибкие подходы к деятельности линейных менеджеров, а также инструменты для обеспечения непрерывных усовершенствований. Но именно в рамках подобных рекомендаций мы и замечаем бихевиористские принципы: многие эксперты утверждают, что для внедрения подобных изменений мы должны использовать поощрения.
«Если вы хотите наладить командную работу, нужно делать акцент на вознаграждение рабочих команд», – утверждает влиятельный теоретик в области менеджмента Эдвард Лоулер
[387]. Он считает, что организациям важно перейти от индивидуальных к командным поощрениям, и ему, похоже, даже не приходит в голову, что можно вообще обойтись без наград и стимулировать сотрудничество, не пытаясь принудить людей работать сообща с помощью подачек. В то же время практика конкурсного отбора лауреатов премии в области контроля качества, например премии Болдриджа
[388], «в очередной раз задействует внешнюю, а не внутреннюю мотивацию», как замечает один из экспертов
[389].
