Это же верно и в отношении практики поощрения сотрудников, которые прошли дополнительное обучение и приобрели новые навыки. Возможно, мы теперь награждаем людей не за то же, что и раньше, но по-прежнему опираемся на подкуп, в точном соответствии с бихевиористской теорией. Нам необходимо, чтобы сотрудники «постоянно стремились к развитию»? Тогда им нужно «платить, чтобы они осваивали новое», – говорит один из сторонников концепции комплексного и системного управления качеством
[390]. Некоторые консультанты утверждают даже, что и перед руководителями нужно «развесить пряники», чтобы они активнее поощряли подчиненных
[391]. Вот и готов логотип для любой американской компании: большой пес держит косточку перед собакой поменьше, а та показывает такое же лакомство еще более мелкому собрату, и так до тех пор, пока и собак, и угощения станет невозможно разглядеть.
Поощрения не дают результата
Как правило, поощрения не только не стимулируют, но даже снижают эффективность выполнения разнообразных задач, и особенно тех, для решения которых требуется творческий подход. К этому выводу мы пришли к концу главы 3. Разумеется, любые планы финансовой мотивации или оплаты по результату основаны на применении поощрений. Можем ли мы предположить, что по какой-то причине такие планы лишены недостатков, связанных с пагубным влиянием внешней мотивации?
Нет. Внешняя мотивация в рабочей среде не работает – точно так же, как и в любых других ситуациях
[392]. Еще в 1960 году Макгрегор выявил недостатки систем поощрений, которые могут приводить
к намеренному ограничению производства, скрытым недоделкам, искажению отчетности… негативному отношению к тем, кто формирует планы и ставит задачи, сомнениям в справедливости управленческих решений, отказу от сотрудничества с коллегами из других подразделений организации (за исключением коллективных попыток обмануть систему поощрений)
[393].
Некоторые из тех, кто отвечает в компаниях за реализацию подобных программ, могут видеть негативные последствия. На одной конференции во время презентации с выразительным названием «Использование человеческих ресурсов» я дискутировал с топ-менеджером одной из трех крупнейших автомобилестроительных компаний. Моя коллега рассказала о результатах неформального опроса, который организовала, чтобы выяснить, как сотрудники оценивают используемые программы поощрений. По ее словам, в лучшем случае респонденты сообщали, что программы не приносят особого вреда
[394].
Японию и Германию часто называют конкурентами США. В этих странах системы поощрения и прочие бихевиористские инструменты стимулирования эффективности труда применяются довольно редко
[395]. Этот факт не только опровергает тезис, что человеческая природа требует использования инструментов внешней мотивации, но и ставит под сомнение целесообразность применения таких поощрений, ведь немецкие и японские компании и без вознаграждений добиваются отличных результатов. «Если эти инструменты не нужны наиболее успешным странам, нужны ли они Америке?» – ставит вопрос журнал The Economist
[396].
Но отвлечемся пока от журнальных рассказов об опыте других стран. Располагаем ли мы данными исследований, и что они показывают? Время от времени публикуются результаты оценки удовлетворенности руководителей используемыми в их компаниях системами поощрений
[397], но, помимо этого, сложно найти хоть какие-то данные, на основе которых можно разобраться, приносят ли эти системы пользу. (Разумеется, мало кто решает отказаться от использования поощрений просто потому, что эмпирических доказательств эффективности этих инструментов не существует. А некоторые прямо утверждают, что действенность этих методов подтверждена
[398].) По мнению исследователя Дугласа Дженкинса-младшего, «имеющиеся данные позволяют рассматривать лишь сравнительную эффективность разных форм поощрений, но не подтверждают, что оплата по результату способствует росту производительности»
[399].
