Задавшись целью получить информацию об эффективности программ оплаты по результату, мы неизбежно наткнемся на отчеты по итогам исследований, проведенных еще в начале 1960-х, которыми была установлена лишь слабая или отрицательная корреляция между оплатой и эффективностью работы и особенно между оплатой работы руководителей и динамикой прибыльности компаний
[400]. Насколько важны эти данные? Как правило, отсутствие корреляции означает, что оплата труда в реальности мало связана с эффективностью работы конкретных сотрудников. Иначе говоря, у системы оплаты труда есть серьезные недостатки.
Но эти данные могут использоваться в поддержку и противоположного вывода. Возможно, их нужно трактовать следующим образом: повышение оплаты не влечет за собой рост производительности. То есть поощрять сотрудников, показывающих более высокое качество работы, видимо, не имеет смысла. Двое исследователей попытались выяснить, удается ли организациям, в которых внедрен план поощрения высшего руководства за достигнутые результаты, выплачивать акционерам больше дивидендов, чем платят компании, не внедрившие подобных программ. Никакой разницы обнаружить не удалось
[401].
Результаты других исследований также следует признать неутешительными для сторонников использования систем поощрений в рабочей среде. В 1986 году Дженкинс проанализировал опубликованные результаты двадцати восьми проведенных прежде экспериментов, которые оценивали влияние инструментов финансовой мотивации на результаты работы. Некоторые исследования велись в лаборатории, другие – в реальных организациях. 16 исследований (57 % от общего числа) показали положительное влияние поощрений на результаты. Но эта цифра завышена по нескольким причинам. Во-первых, рост эффективности оценивался в короткий промежуток времени, и не было данных, указывающих на вероятность его сохранения в долгосрочной перспективе. Во-вторых, во время исследования рассматривались преимущественно задачи, связанные с канцелярской работой или физическим трудом, в частности простые операции на сборочной линии, посадка деревьев, сортировка карточек. В-третьих, и это самое важное, велась исключительно количественная оценка результатов, то есть влияние поощрения считалось положительным, если исполнитель начинал работать быстрее или выполнял больше необходимых операций. Только в пяти исследованиях из 28 внимание уделялось и качеству работы. И как вы думаете, сколько из этих пяти исследований подтвердили положительное влияние поощрений? Нисколько
[402].
В одном из тех 28 исследований, проведенном Эдвином Локом
[403] в конце 1960-х, было обнаружено, что у людей, которым платили за работу сдельно, производительность оказалась такой же, как и у тех, кому платили просто за факт выполнения в течение рабочего времени необходимых действий
[404]. (Лок заметил также, что при увеличении оплаты по результату работники начинают выбирать задачи полегче, и этот вывод полностью соответствует утверждению, что поощрения отрицательно влияют на готовность к риску (см. главу 4)
[405].)
Есть и исследования, результаты которых оказались еще более печальными; непонятно, то ли Дженкинс их пропустил, то ли они были опубликованы позже. Одно из них анализировало последствия неожиданного прекращения использования системы поощрений, которая долгое время применялась для стимулирования работы сварщиков. По идее, если финансовые поощрения повышают мотивацию, то их отмена должна приводить к снижению производительности. И поначалу именно это и произошло. К счастью, исследователь не бросил наблюдения и продолжал работать с группой на протяжении еще нескольких месяцев. Ему удалось собрать редкие и крайне ценные данные: в отсутствие поощрений производительность труда сварщиков начала расти и в некоторых случаях даже превысила прежний уровень
[406].
В середине 1980-х Ричард Гуццо с коллегами провел метаанализ результатов 98 исследований, посвященных влиянию разнообразных мотивационных программ на производительность труда, и сделал 330 сравнений. На первый взгляд, данные подтверждали наличие положительной корреляции между применением финансовых поощрений и уровнем производительности. Но так как между программами отдельных исследований существовали серьезные различия, был проведен статистический анализ, который показал отсутствие заметного влияния поощрений. Финансовые вознаграждения также не оказывали практически никакого влияния на число отсутствующих на работе сотрудников и на количество увольнений в рассматриваемый период. Программы обучения и целеполагания оказывали на уровень производительности гораздо более серьезное влияние, чем любые финансовые инструменты
[407].
Рассмотрим теперь практику применения оплаты по результату в государственных компаниях. Наиболее масштабная попытка внедрить подобную программу на уровне правительства США (1978) была признана полным провалом даже ее непосредственным руководителем
[408]. Исследователи из Калифорнийского университета в Ирвайне анализировали деятельность двадцати отделений Управления социального обеспечения на протяжении более четырех лет, проект был объявлен первым тестированием влияния системы оплаты по результату на работу организации, проводимым в реальных условиях. Анализируя те параметры, на основе динамики которых принималось решение о повышении зарплат руководителей, исследователи установили, что «внедрение системы надбавок за результаты не оказало заметного влияния на работу организации в целом»
[409].
Те же исследователи опросили руководителей разных уровней из пяти федеральных агентств, основное внимание уделяя их отношению к системе надбавок. Опросы повторялись четыре раза, чтобы выявить, не изменились ли отношение и результаты. Лишь немногие из руководителей ответили, что финансовые поощрения могут стимулировать их работать больше и лучше. Большинство же пришли к выводу, что заметить реальные изменения сложно, и по мере внедрения системы надбавок все больше руководителей признавали, что эта система никак не стимулирует их работать лучше
[410].
