Было проведено и еще одно многолетнее исследование последствий внедрения системы надбавок за результат в государственном сегменте: анализировалась работа школьных учителей. Некоторые эксперты возражали против применения этой системы, утверждая, что по своей сути она «представляет собой попытку манипулировать поведением и демонстрирует недостаток доверия»
[411]. Но обеспечила ли программа надбавок повышение качества работы учителей? Ни исследователи, не имеющие личной заинтересованности в результатах внедрения этой идеи, ни консервативно настроенные аналитики, откровенно лоббирующие внедрение системы надбавок, не смогли представить никаких серьезных доказательств ее эффективности. Ни объективный анализ результатов, ни опрос учителей и школьной администрации не помог собрать данные, подтверждающие, что качество преподавания повысилось в связи с внедрением системы надбавок или хотя бы что школы, в которых она применяется, смогут привлечь или удержать более квалифицированных педагогов
[412].
Причины неэффективности поощрений
Мы видим, что оплата по результату не обеспечивает, как правило, повышения качества работы, и есть три способа реакции на этот факт. Во-первых, можно предположить, что существуют данные о других исследованиях, которые все же подтверждают положительные результаты применения подобных систем оплаты труда. Я провел немало времени в поисках таких данных и призываю читателей провести собственное расследование и сообщить мне, если удастся обнаружить подтверждение положительного долгосрочного влияния на результаты работы. (Еще более впечатляющими, но еще менее вероятными были бы данные о том, что поощрения стимулируют рост эффективности деятельности с большей вероятностью, чем серьезные изменения подходов к организации труда. Из отчета по недавно проведенному исследованию складывалось впечатление, что план поощрений, примененный ко всем без исключения сотрудникам организации, обеспечил рост производительности, но выяснилось, что программа способствовала также росту вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений, и с большей вероятностью именно это, а не сами поощрения способствовало положительным изменениям
[413].)
Вторая возможная реакция на результаты исследований: можно отрицать системную несостоятельность вознаграждений и настаивать на том, что просто в каких-то конкретных случаях планы поощрений были внедрены с ошибками. «Рано или поздно мы найдем пример их удачного применения», – это, разумеется, доминирующий подход в американской бизнес-среде, и благодаря этому одновременно наблюдается и более активное применение систем оплаты по результатам работы, и неготовность признать, что они никогда не дадут нужного результата
[414].
Третий возможный вывод: можно решить, что проблема заключается не в том, что мы неверно применяем системы поощрений, а в самой их сути. Так что внедрять какой-то другой план начисления бонусов, по-другому рассчитывать премии или применять какой-то еще инструмент, основанный на теории Скиннера, – это примерно то же, что при лечении цирроза печени перейти с водки на джин. В этом разделе и следующих двух я покажу, что проблема заключается в самих принципах поп-бихевиоризма. (В главе 10 я предложу альтернативную теорию мотивации и возможные подходы в рамках этой теории.)
Сейчас я хотел бы перечислить четырнадцать причин, объясняющих несостоятельность систем поощрений и принципа оплаты по результату. Начну с тех проблем, решить которые относительно несложно и которые связаны с конкретными типами программ, и перейду к тем, которые универсальны для любого подхода независимо от того, насколько качественно он разработан. Вторая часть моего анализа, особенно в том, что касается обсуждения человеческой мотивации, в гораздо большей степени удручает, и нет ничего удивительного в том, что эти проблемы обсуждаются в литературе гораздо реже. (Так как я намереваюсь говорить только о причинах, по которым планы поощрений не дают результатов, я не стану давать моральных оценок системам распределения денежных средств, которые реализуются в рамках этих планов
[415].)
