Давайте применим эту же логику и проанализируем утверждение, что морковь полезна для зрения. Оно справедливо лишь в том смысле, что морковь действительно представляет собой источник каротина, который в организме превращается в витамин А, недостаток этого витамина ведет к ухудшению зрения и даже куриной слепоте. Но почти у каждого из нас в печени и так накапливается огромный запас каротина, так что, если еще и начать усиленно есть морковь или принимать витамин А, это вряд ли серьезно скажется на остроте зрения. Это же справедливо и в отношении всевозможных «пряников»-поощрений: их недостаток может повлечь негативные последствия, но их избыток вовсе не обязательно означает, что качество работы вырастет.
Я хочу подчеркнуть, что из этих рассуждений вовсе не следует, что руководители должны платить своим подчиненным поменьше. Каждый хочет получать за свой труд справедливую и адекватную зарплату, и особенно рассчитывают на нее те, кто занят монотонной или утомительной работой. Но считать, что деньги – единственное, что мотивирует людей, – значит крайне ограниченно понимать логику человеческой мотивации
[455]. И так как планы поощрений чаще всего основываются именно на таком видении проблемы, то неудивительно, что они оказываются совершенно непродуктивными. «Мифы страшно живучи. Очевидно, что деньги давно уже считаются наилучшим мотивирующим фактором, и человечество еще долго будет в это верить», – так написал один эксперт еще в 1963 году
[456].
Пять проблем с поощрениями в рабочей среде
Давайте еще раз сыграем в игру «но даже если…». Вспомним девять причин, по которым традиционные программы поощрений чаще всего оказываются неэффективными и которые мы обсудили выше, и предположим, что все их можно преодолеть. Тем не менее я остаюсь при своем убеждении: программы поощрений никогда не дадут нужного результата, и это объясняется ошибочностью предположений, лежащих в основе популярного бихевиоризма. Пытаясь опираться исключительно на внешнюю мотивацию, мы оказываемся на ложном пути, причины мы обсудили уже в главе 4 и главе 5. Сейчас я коротко прокомментирую каждое из этих соображений в контексте отношений, складывающихся в профессиональной среде. Думаю, что эти рассуждения станут исчерпывающим объяснением причин, по которым программы поощрений в привязке к результатам работы не дают эффекта.
10. Поощрения – это наказание. Немало людей уже хорошо понимают, что наказания разрушают мотивацию: этот факт практически не вызывает сомнений, поэтому можно сразу переходить к обсуждению менее очевидной мысли о том, что и поощрения оказывают точно такое же влияние. Люди, стоящие во главе некоторых крупных корпораций, до сих пор убеждены, что силовые и карательные подходы эффективны. К большому моему сожалению, придется сказать несколько слов о вреде наказаний (прежде чем переходить к обсуждению поощрений).
Даже в наши дни несложно найти руководителя компании, убежденного, что страх заставляет людей лучше работать. Один из руководителей AT&T
[457] сказал, обращаясь к подчиненным: «Надеюсь, что все вы приходите на работу, дрожа от страха за судьбу компании»
[458]. «Если те сотрудники, которые составляют 10 % наименее успешных и эффективных, нервничают, значит, мы все делаем правильно», – считает старший вице-президент IBM по работе с персоналом. Недавно в компании была внедрена система оценки, в соответствии с которой примерно 10 % сотрудников обязательно должны получать низкую оценку и после этого в течение трех месяцев либо улучшить результаты, либо уволиться
[459]. Во многих описаниях преимуществ оплаты по результату говорится, что благодаря такой системе сотрудники «получают сигнал о необходимости повысить качество работы»: их труд «не оплачивается в полной мере», если начальство недовольно их результатами
[460]. Некоторые психологи-бихевиористы пытаются оправдывать практику применения к сотрудникам наказаний тем, что это помогает «точнее понять ожидания руководства в отношении результатов работы и стимулирует корректную постановку целей»
[461]. (Это все равно что утверждать, что, если сотрудников просто выбрасывать из окна офиса, это поможет им точнее понять, на каком этаже они работают.) Один довольно известный профессор бизнес-школы и консультант по «организационной эффективности» любит в конце лекции процитировать знаменитого грабителя банков Джона Диллинджера: «Пистолетом и улыбкой можно скорее прийти к соглашению, чем просто улыбкой»
[462].
Вряд ли найдется еще одна философская концепция в области менеджмента, которая настолько противоречила бы и данным исследований, и просто опыту. Я подробно разберу все, что связано с наказаниями, в главе 9, где речь пойдет о воспитании детей. А пока позвольте мне лишь обратить ваше внимание на то, что люди, к которым применяется кнут в любой форме, и так прекрасно знают: любые карательные стратегии, в частности угроза увольнения или понижения в должности за ненадлежащие результаты работы, крайне непродуктивны, а также неприятны, показывают отсутствие уважения, ранят и обижают.
Прежде всего, наказания, как правило, не приводят к повышению качества деятельности, а заставляют человека занимать оборонительную позицию, вызывают гнев. Руководитель даже не пытается прийти к согласию с подчиненным и найти приемлемое для всех решение проблемы, а просто использует власть и силу. И тогда любой из нас предпочтет ответить тем же, насколько это позволяют обстоятельства, и уж точно не станет прилагать дополнительных усилий, чтобы повысить эффективность своей работы. В лучшем случае подобная демонстрация власти заставляет подчиненного покориться, и в долгосрочной перспективе это далеко не самый желательный результат.
