Выражаясь максимально мягко, можно утверждать, что применение наказаний и устрашений крайне наивно с точки зрения психологии. Чувствуя угрозу с вашей стороны, люди начинают переживать, что не смогут достичь нужных результатов, но страх неудачи – совсем не то же самое, что стремление к успеху. Он не дает сосредоточиться на работе, и, вместо того чтобы двигаться вперед, зависящие от вас люди стараются действовать как можно осмотрительнее и прежде всего защитить самих себя. В такой ситуации качественной работы ждать не стоит. Как часто говорил Герцберг, «пинок может заставить человека действовать, но не может его мотивировать»
[463].
Даже те руководители, которые понимают, что управление с помощью наказаний – идея от начала и до конца абсурдная, часто не осознают, как много общего у наказаний и поощрений с точки зрения философии их применения и практических последствий. «Почему же, – недоумевал Герцберг, – руководители быстро понимают, что “отрицательный пинок” не может мотивировать, но почти никогда не осознают, что “положительный” тоже?»
[464]
Как я уже показал в предыдущих главах, внешняя мотивация всегда означает контроль. Поощрения воспринимаются как наказание, поскольку применяются, когда кто-то стремится манипулировать вашим поведением. Иногда бонусы и другие поощрения намеренно выплачиваются не вовремя, задерживаются или и вовсе отменяются (приведенная выше цитата как раз об этом), и нередко сотрудникам не удается заслужить бонус, несмотря на то, что они стараются изо всех сил. Поощрения дают практически тот же результат, что и наказания. Исследователи выяснили, какого именно эффекта в плане мотивации ждать в ситуации, когда результаты работы человека оцениваются ниже, чем он ожидал
[465]. Невозможность получить ожидаемый бонус неизбежно оказывает негативное влияние на последующие результаты: «Лучшие сотрудники, [которые] не получили поощрения, в итоге начинают работать… гораздо хуже»
[466].
Одним словом, система поощрений несостоятельна, так как они воспринимаются как наказания.
11. Поощрения рушат отношения. Горизонтальные связи между коллегами, равными по статусу, серьезно страдают в процессе гонки за наградами и бонусами. Как подчеркивали Деминг и другие исследователи, программы поощрений снижают стремление к сотрудничеству. А в отсутствие сотрудничества непременно падает качество общего результата. «На тренингах мы рассуждаем о командной работе, – заметил один из руководителей банка, – но потом рушим ее с помощью системы поощрений»
[467].
Простейший способ остановить командную работу и не дать организации достичь максимальных результатов – заставить людей конкурировать за награды. Во многих организациях принято составлять рейтинг сотрудников, сравнивая их друг с другом
[468]. К примеру, председатель совета директоров одной из крупнейших компаний в мире настаивает на том, что такая практика стимулирует «устойчивость»
[469], хотя те, кого оценивают и сравнивают друг с другом, убеждены, что такой подход уничтожает коллектив.
