Д. Х. Робертсон, 1921
Не всегда возможно судить о книге по ее обложке, но иногда представляется вполне оправданным отвергнуть ее, руководствуясь названием. Любой труд, если он озаглавлен «Как мотивировать вашу рабочую силу», «Как добиться плодотворной работы» или как-то в этом духе, можно спокойно отложить в сторону, поскольку то, что в нем описано, неверно истолковано. «Строго говоря, – отмечает Дуглас Макгрегор, – ответ на вопрос, который руководители часто задают представителям бихевиоризма (“Как нам мотивировать наших людей?”) звучит так: “Вам – никак!”»
[647].
Разумеется, можно заставить людей что-либо делать. Это и есть то, к чему стремятся и чего позволяют добиться поощрения, наказания и прочие инструменты контроля. Однако желание что-либо делать, не говоря уже о том, чтобы делать это хорошо, со стороны навязать невозможно, и в этом смысле было бы ошибкой говорить о попытках мотивировать других людей. Все, что мы можем, – это создать условия, максимально увеличивающие вероятность того, что у сотрудника усилится заинтересованность в порученном деле, и устранить обстоятельства, препятствующие этому
[648]. В этой главе дан очень сжатый обзор такого рода условий, резюме того, что предлагают исследования и опыт, – это полезные рекомендации по созданию трудовой среды, благоприятствующей мотивации сотрудников на рабочих местах.
Шаг первый. Отменить поощрения
Покуситься на принцип «оплата труда по результатам» означает вызвать законный вопрос: ну хорошо, а как людям должны платить? Здесь нужно немедленно подчеркнуть, что этот вопрос, несмотря на всю его резонность, не имеет и малой доли той важности, какую, судя по всему, придают ему руководители. Хотя нам все равно придется выработать альтернативную систему вознаграждения за труд, ничто из того, что мы в силах предложить, не поможет мотивировать людей.
Эдвард Деминг так сформулировал итоги полувекового опыта наблюдения и консультирования организаций: «Оплата не фактор мотивации». Фредерик Герцберг внес поправку в это заявление, напомнив нам, что деньги при всем при этом могут служить демотиватором. Это означает, что системы вознаграждения нередко выступают препятствием на пути к повышению производительности, качества и внутренней мотивации, но они не помогают нам – не могут помочь – в достижении этих целей. Отсюда следует, что книги, где подчеркивается, что важно платить за труд «правильно», отвлекают нас от вопросов действительно важных, а консультанты, настойчиво предлагающие хитроумные системы вознаграждения, подсовывают нам залежалый товар.
Вот базовые принципы, которые я предложил бы тем, кто отвечает за формирование политики в области оплаты труда: платите щедро и по справедливости. Приложите все усилия, добиваясь, чтобы у ваших людей не возникало впечатления, будто их эксплуатируют. Затем сделайте все, что в ваших возможностях, чтобы помочь им выбросить из головы вопрос о деньгах. Не тем плохи материальные стимулы, что предлагают слишком много денег: ничто не мешает солидно зарабатывать и при этом хорошо делать свою работу. Скорее проблема в том, что материальный вопрос принято слишком выпячивать. Деньгами просто тычут в лицо. Более того, их предлагают на определенных условиях: «Сделай вот так – и получишь вот это»
[649]. Покончить с этой практикой означает сделать первый шаг (но, заметьте, только первый), к исправлению того, что неправильно устроено в наших организациях.
Разрешите мне сделать небольшой автобиографический экскурс. Каждый раз, когда я выступаю перед представителями деловой среды с докладом о вреде вознаграждений, в зале обязательно найдется какой-нибудь слушатель, который, просидев все выступление со скрещенными на груди руками и ехидной гримасой, вдруг встрепенется, чтобы уесть меня: «Как я догадываюсь, судя по тому, что вы тут наговорили, вы ведь не собираетесь брать плату за эту лекцию, да?» Подобная реакция – это сигнал, что мне так и не удалось растолковать слушателям, как деньги соотносятся с мотивацией. Тогда я стараюсь с помощью других доводов объяснить, что проблема не в деньгах как таковых, а в том, как людей заставляют воспринимать их, а также в способах, какими деньги используются, чтобы контролировать кого-то.
Когда ко мне обращаются с просьбой прочитать лекцию или написать статью, я интересуюсь, какие средства на это выделены, и часто мне удается договориться о наибольшей сумме, которая выглядит справедливой с моей точки зрения и которую организация-заказчик может себе позволить. Затем, при условии, что мы с заказчиком пришли к соглашению, я стараюсь изо всех сил гнать от себя мысли о деньгах. Я так поступаю потому, что страшусь последствий, которые случатся, если я начну рассматривать то, что делаю, с точки зрения того, сколько мне за это заплатят. В конце концов, мною могли бы овладеть такие мысли: «Заказчик А платит вдвое больше, чем заказчик В, так что мне бы следовало вдвое лучше выполнить мою работу для А». Стоит только поддаться этим мыслям, как с моей честностью будет покончено, а с нею вместе испарится и моя внутренняя мотивация.
Иными словами, то, что я стараюсь делать, – это разъединить задачу и вознаграждение за нее. Учитывая, что я работаю сам на себя, то, как я отношусь к своему делу, полностью зависит от меня самого: я сам решаю, за что браться, когда и как. Но если человек работает по найму, то создать условия для разъединения выполняемой работы и платы за нее – это безоговорочная обязанность, которую должна взять на себя организация-наниматель. Эта задача решается главным образом за счет неприменения определенного рода практик: всего, что может подвигнуть сотрудников озаботиться тем, сколько они получат за выполняемую работу.
Как еще следует платить людям, помимо того, что хорошо и справедливо? Разные организации экспериментировали с разными механизмами оплаты труда. Самые амбициозные стараются платить сотрудникам столько, сколько им нужно, другой вариант – всем поровну. Менее радикальный подход принимает в расчет стаж сотрудника в организации, профессиональную подготовку и навыки, а также трудоемкость или сложность выполняемой работы. Если у компании выдался прибыльный год, то не вижу причин, почему нельзя распределить эти деньги среди сотрудников: в конце концов, это их трудами заработана прибыль
[650]. Эти рекомендации более или менее согласуются с тем, что предлагает Деминг
[651], и, насколько я понимаю, с практикой большинства компаний в Японии и некоторых других странах
[652]. Ряд крупных американских корпораций (меньшинство, надо признать) уже двигается в этом направлении под влиянием Деминга или мало-помалу осознавая, что система оплаты труда по результатам в основе своей ущербна
[653].
