Сотрудничество
На сегодня о командной работе написано столько, что, вероятно, нет смысла конструировать изощренную систему доказательств, почему так важно помогать сотрудникам работать сообща
[667]. Слаженная команда лучше, чем один сотрудник, выполнит большинство производственных задач, особенно тех, что имеют определенный элемент сложности и требуют известного мастерства или изобретательности. Кроме того, когда люди работают в команде, они скорее воодушевятся общей задачей, чем если бы каждый трудился над отдельным заданием. Оба описанных эффекта возникают благодаря обмену талантами и опытом, которому способствует сотрудничество, и еще благодаря эмоциональной подпитке, которую дает поддержка социума. Люди больше проникаются энтузиазмом, когда ощущают принадлежность к определенному сообществу и свою причастность к общему делу, чем когда каждый занимается чем-то своим.
Всякий, кто возьмется судить о состоянии американских корпораций по официальной риторике их пресс-служб, сейчас же уверится, что сотрудничество есть неотъемлемая черта американского бизнеса. А правда в том, что гораздо проще найти людей, которые говорят правильные вещи о великом значении работы в команде, чем отыскать кого-то, кто искренне верен этому принципу на практике. Некоторые топ-менеджеры ограничивают свои усилия в этом направлении тем, что издают памятки с призывом «Давайте же сплотимся»
[668]. Некоторые компании фактически распределяют своих людей на команды, но при этом не заботятся обучить их навыкам командной работы. (А неминуемый провал такого коллектива всегда можно свалить на то, что участники конфликтны и не желают сотрудничать или что работать в одиночку – это «естественная склонность» человека.) В некоторых случаях сотрудникам предоставляют шанс взаимодействовать внутри своего подразделения, но это не сопровождается попытками наладить межфункциональные связи, необходимые для координации действий между отделами. Наконец, некоторые руководители сами подрывают ценность сотрудничества тем, что одновременно всячески разжигают и поддерживают соперничество либо открыто противопоставляя одну команду другой, либо через систему вознаграждения, что дает такой же эффект. И, как водится, наблюдения Макгрегора остры и бьют в самую точку:
«Большинство так называемых управленческих команд по сути никакие не команды, а коллекции индивидуальных отношений с боссом, где каждый соперничает с другими за власть, авторитет, признание и личную автономию. При таких условиях единство цели – это миф… [Однако] границы сотрудничества между людьми в организационной среде определяются пределами не человеческой натуры, а изобретательности руководства в поиске возможностей реализовать потенциал, которым наделены имеющиеся у него человеческие ресурсы»
[669].
Разумеется, если просто собрать людей в команды, это еще не гарантирует, что они будут сотрудничать друг с другом. Чтобы этого добиться, требуются значительные усилия и приверженность этой идее в масштабе всей организации. Но многие руководители взамен прибегают к излюбленному трюку, действенному, когда надо заставить людей что-либо сделать, – к подкупу. Помимо всех прочих их пороков, награды к тому же не способны ни породить, ни поддержать плодотворное сотрудничество. Как отмечает один профессор делового администрирования: «Денежный вопрос не должен играть активную роль в усилиях стимулировать командную работу и мотивировать ее эффективное исполнение… Объяви сотрудникам, что собираешься изменить систему вознаграждения, и все как один озаботятся только тем, сколько им заплатят, тогда как нам надо, чтобы они все как один озаботились тем, чтобы их команда работала как надо»
[670].
Содержание
Даже в тех местах, где применяются самые просвещенные из всех управленческих практик, включая и акцент на сотрудничество, работники все равно не будут мотивированы, если их повседневные обязанности не вызывают у них интереса. «Безделье, равнодушие и безответственность – это здоровая реакция на абсурдную работу», – говорил Герцберг
[671]. В другом труде он сформулировал, в чем заключается вызов для топ-менеджмента: «Если хотите, чтобы ваши люди были мотивированы хорошо работать, дайте им хорошую работу»
[672]. Эти едкие афоризмы указывают путь к революционным улучшениям в трудовой жизни людей.
Что такое хорошая работа? В поисках ответа давайте для начала нацелимся на высокое: в самом лучшем случае это возможность заниматься значимой работой. Осознавать, что делаешь что-то важное, – это не то же самое, что ощущать внутреннюю мотивацию. Дело не только в том, что сам процесс работы доставляет удовольствие, а в том, что производимый продукт (или оказываемая услуга) видится как нечто полезное и даже важное, вероятно, потому, что это вклад в общее благо более широкого сообщества людей. Михай Чиксентмихайи, посвятивший значительную часть своих научных изысканий описанию чистого удовольствия от переживания «потокового» состояния, отмечает, что помимо наслаждения «человек все равно задается вопросом: “Какими будут последствия этого конкретного занятия?”»
[673] Вопрос не просто в том, «доставляет ли нам работа ко всему прочему еще и удовольствие», а в том, «приносим ли мы пользу, меняем ли мир к лучшему».
Если все занятия, не удовлетворяющие этому стандарту, отменить, огромное количество людей лишится работы. И потому я предложил его скорее как соображение более высокого порядка, как путеводную звезду в наших размышлениях о высшей ценности нашей деятельности. Понятие значимости работы имеет очевидный нравственный подтекст, но в итоге связано также и с вопросом мотивации: большинство тех, кому выпал шанс заниматься работой, которую они считают важной, глубоко преданы своему делу.
Даже если отложить в сторону этот критерий, главная мысль останется неизменной: чтобы люди относились к своей работе с интересом, необходимо внимательно присмотреться, какие обязанности она предполагает, то есть ее содержательное наполнение, а не только условия, в которых она выполняется. Как правило, самую высокую мотивацию дает работа, которая открывает возможность осваивать новые навыки, решать более или менее разнообразные задачи, а также приобретать и демонстрировать профессиональную компетентность. Совершенно очевидно, что разные люди предпочитают разные уровни сложности выполняемой работы и разное соотношение предсказуемости и новизны. Но базовые элементы, в сущности, универсальны. Герцберг, как всегда, очень точно формулирует эту мысль:
