• Почему люди так часто брюзжат и охают, когда им объявляют об изменениях в организационной политике? Не потому, что их ожидают перемены, а потому, что им о них объявляют, то есть навязывают со стороны. (Это заставляет нас пересмотреть предположение о якобы консерватизме «человеческой натуры». Как отмечает Питер Шолтес: «Не самим переменам противятся люди, а тому, что кто-то старается переменить их самих».)
[684]
• Что заставляет людей выискивать или выдумывать причины не выходить на работу? Ответ напрашивается сам собой, если мы учтем значительно более низкий уровень прогулов на тех рабочих местах, где сотрудники могут участвовать в принятии реально значимых решений
[685].
• Кто среди менеджеров среднего звена наиболее склонен к автократическому стилю руководства? Самые вероятные кандидаты – те, кто сам находится под плотным контролем и несвободен в своих действиях
[686].
Самая высокая мотивация возникает у сотрудников, когда у них есть право участвовать в принятии решений о целях организации (и, разумеется, когда им для этого предоставлены необходимые информация и ресурсы). Даже если сами цели определяются кем-то другим, крайне важно дать людям возможность решать, какие выбрать пути достижения, чтобы они слышали от своего непосредственного начальника: «Вот наши цели, а вы решайте, как нам добиться их». Например…
Сотрудникам можно дать право самим устанавливать график, определять методы работы, решать, когда и как должно проверяться качество выполненного. Сотрудники могут сами решать, когда начинать и когда заканчивать работу, когда устраивать перерывы и как распределять приоритеты. Их можно побуждать к тому, чтобы они старались сами разрешать проблемы и при необходимости консультироваться с другими сотрудниками организации, вместо того чтобы сразу, как только возникнет проблема, звать на подмогу руководителя
[687].
Дать сотрудникам возможность принимать решение не означает устраниться от руководства. Подобно тому как родители либо не видят альтернативы жесткому контролю и надзору, либо исповедуют полную вседозволенность, так и некоторые организационные теоретики допускают лишь две крайности: руководитель должен, по их мнению, либо сам принимать все решения, либо вообще самоустраниться. А истина в том, что спроектировать структуры, которые поддерживали бы автономию сотрудников, – само по себе дело очень сложное
[688].
Когда руководитель узнаёт, что возникла проблема, будь то какие-то неполадки внутри организации или внешняя угроза для нее, то первое, что он должен сделать, – привлечь к поискам решения всех до единого сотрудников. Как указывает Макгрегор, никаких «оправданий не может быть для исключения человека из… деятельного добросовестного участия… в принятии решений, влияющих на его карьеру»
[689]. Этот постулат подразумевает к тому же необходимость вырабатывать меры, которые позволят пережить трудные времена, а также искать альтернативы сокращению штата
[690].
Свобода выбора имеет важное значение еще и потому, что непосредственно влияет на разного рода перемены, о которых говорилось выше в этой главе, а кроме того, обосновывает причину для отмены поощрений, поскольку и награды, и наказания – это методы контроля. Осознав важность свободы выбора, мы увидим, в какое русло направить усилия по переформатированию аттестаций
[691]. Свобода выбора – это неотъемлемая часть любых попыток изменить к лучшему содержание работы
[692]. Свобода выбора должна быть непременным спутником сотрудничества, поскольку команды не смогут действовать эффективно, если не предоставить им реальную самостоятельность в вопросах, что и как делать
[693].
Однако было бы нелепо навязывать сотрудникам такие перемены в приказном порядке. Принцип самостоятельности, на который опираются содержание и причины проведения таких реформ, должен подсказать нам, какими методами внедрять их. Если мы будем силой навязывать людям идею, пусть даже очень хорошую, они не примут ее. Стоит ли говорить, что с людьми в принципе следует обращаться уважительно и корректно, а привлекать их к сотрудничеству при проведении реформ имеет смысл и с чисто прагматической точки зрения.
