Когда такой стиль менеджмента внедряют в организации на систематической основе, расширение свободы выбора часто именуют «управлением с участием персонала»
[694]. Изучение некоторых примеров позволяет предположить, что, когда такого рода планы реализовывали у себя компании в США
[695], а также в других странах, например Японии и Швеции
[696], это приносило успех по ряду критериев. На недавней конференции, где экономисты докладывали об исследованиях, касающихся программ участия в прибылях, самый поразительный и «абсолютно неожиданный» вывод, который следовал из выступлений разных участников, сводился к тому, что участие сотрудников не только повышает успех программ такого рода, но и «само по себе приносит благотворный эффект»
[697]. А обзор 47 исследований, где количественно оценивалось, в какой мере участие сотрудников в принятии решений влияет на производительность или удовлетворенность работой, выявил, что это участие положительно влияет на оба показателя независимо от характера выполняемой работы. Причем при исследованиях в реальных условиях эффект выявился больший, чем в лабораторных
[698].
Сказанное вовсе не означает, что всякая программа управления с участием персонала, когда бы и где бы она ни внедрялась, непременно приносит успех. Но в случаях, когда такая программа терпела провал, это чаще всего было следствием недостаточного участия коллектива: к принятию решений привлекали слишком малое число сотрудников, программа длилась недостаточно долго, чтобы дать положительный эффект, решения, к принятию которых допускались сотрудники, были несущественными или руководители попросту игнорировали предложения, которые выдвигались снизу
[699].
В американских корпорациях подобная ограниченность программ участия персонала в управлении, судя по всему, может рассматриваться скорее как правило, чем как исключение. Как показало одно основательное исследование, такие программы были в половине опрошенных организаций, однако среднее значение доли сотрудников, действительно участвовавших в них, не дотягивало до 15 %. Даже когда коллектив формально не отлучали от участия в программе, сотрудники в большинстве своем предпочитали оставаться в стороне, поскольку «не верили, что программа действительно важна для организации»
[700].
Оправдано ли это недоверие? Уильям Уайт вспоминает времена, когда впервые возникла мода рассуждать на темы очеловечивания рабочего места. Лишь немногие руководители
проявляли готовность прислушаться к сведениям и идеям, которые могли бы снабдить их кое-какими новыми трюками. Вопрос, который они часто задавали, изобличал природу их интереса: «Как нам сделать, чтобы создать у сотрудников ощущение своего участия?» Мы же пытались разъяснить, что такое создать надолго не получится, если у людей не будет реального влияния на принятие решений, важных как для руководства, так и для всего коллектива. На этом разговор, как правило, заканчивался»
[701].
Всякая попытка создать у сотрудника субъективное ощущение, будто от него действительно что-то зависит, равно как и старания сделать так, чтобы это не выглядело манипулированием, есть не что иное, как попытка обмануть, а вовсе не желание внедрить реальные перемены, после которых люди стали бы с энтузиазмом относиться к своей работе. Помимо того, что обманывать в принципе неэтично, попытки создать лишь видимость в конечном счете никакого успеха не дадут: люди очень быстро поймут, что ими манипулируют
[702].
