Специалист по СМИ, предложивший студиям бесплатно предоставить магазинам неограниченное число кассет, привлекал ресурсы. Вместо того чтобы впадать в ступор от ужаса ситуации, бесконечно урезать расходы и защищаться от критики, обрушивающейся на видеопрокатную индустрию, этот человек сначала создал мирную обстановку, внимательно изучив, чего хотят покупатели, а затем привлёк ресурсы, предложив необычное решение проблемы. Для всех участников ситуации дело обернулось к лучшему: киностудии получили более высокий доход от фильмов, магазины вернули себе прежнюю прибыль, а покупатели в нужный срок получили фильмы, которые хотели посмотреть.
Разрушение
Последнее действие Махакалы – разрушение, которое символизирует трезубец, тремя своими остриями в одно мгновение уничтожающий гнев, жажду обладания и невежество. Разрушение – это наша способность во время конфликта говорить «нет». Сначала мы стремимся внести спокойствие в возникшую неразбериху, сохраняя открытость, затем демонстрируем каждому оппоненту, насколько широки его возможности, и, наконец, привлекаем ресурсы и добиваемся уступок – поступая так, мы получаем все основания для того, чтобы проявить жёсткость. Мы можем отказаться от заключения сделки, открыто не согласиться с мнением другого человека, свернуть проект, выступить против мошенника или закрыть целую компанию, если у нас достаточно выдержки и смелости, чтобы в первую очередь стремиться к примирению, приносить пользу и притягивать ресурсы, а потом уже разрушать.
Если во время конфликта мы ощущаем желание защищаться или чувствуем себя униженными, то зачастую это означает, что мы злоупотребляем своей способностью к разрушению. Гневные слова, презрительное отношение, неожиданные и поспешные решения – всё это проистекает из желания уничтожить конфликт или трудность. Когда мы сразу же прибегаем к слову «Нет», это зачастую только приводит к дальнейшим проблемам. «Сначала успокаивать, но не разрушать» – эти слова подразумевают, что перед тем как сказать «Вы уволены» или «Контракт расторгнут», следует выслушать и поддержать оппонента, а также попытаться прийти к компромиссу.
К сожалению, руководители приобрели привычку сначала разрушать, которую одобряют и временами даже превозносят. Возьмём, к примеру, печально известного Альберта Данлопа (Al Dunlap), получившего прозвище «Бензопила», респектабельного руководителя высшего звена, который сфотографировался в образе Рембо для обложки журнала «USA Today» и назвал свой бестселлер 1996 года «Действуйте серьёзно» (англ. Mean Business – игра слов, допускающая также смысловое значение «злобный бизнес». – Прим. Ред.). Альбертом «Бензопилой», прославившимся своим высокомерием и рассеянностью, в 90-е годы обычно восхищались на Уолл-Стрит за его способность беспощадно «спасать» компании от банкротства: к примеру, он спас Sunbeam Corporation и Scott Paper. Как руководитель высшего звена, он не проявлял никакой лояльности по отношению к работникам или поставщикам компаний, не ощущал ответственности перед трудовым коллективом и не проявлял милосердия к тем, кому не везло. Он выступал за эффективность и жестокость, не преследуя никаких других целей, кроме получения прибыли в кратчайшие сроки и личного обогащения. В его подходе не было места для примирения, принесения пользы или притяжения ресурсов – он просто разрушал.
Однако, когда мы пытаемся отсечь трудности и конфликты, как будто срезая их пилой, это приводит лишь к путанице и страданиям, а ведь именно от этого предостерегает нас Махакала. Если конфликт не несёт для нас угрозы, вполне можно окинуть противостояние свежим взглядом, проявить великодушие и благородство в намерениях. Можно позволить себе прислушаться к другим; проявить свой творческий потенциал. Следуя совету Махакалы и сначала стремясь к примирению, мы обнаруживаем в себе достаточно сил для того, чтобы проявить смелость и открытость, в которых нет места страху и самодовольству. Обладая подобной уверенностью, мы интуитивно понимаем, где требуется помощь, с чем стоит бороться, а на что не стоит обращать внимания. Слова «Сначала успокаивать, но не разрушать» напоминают нам о необходимости во время конфликта держать ухо востро – быть внимательными. Благодаря подобной бдительности мы можем сохранить разумное отношение к окружающему миру даже в период самых бурных раздоров и неурядиц.
18. Никаких обвинений
Поскольку работа – это хаос, мы неизбежно совершаем ошибки. Порой совсем незначительные – к примеру, набирая неверный номер; а иногда громадные – скажем, разрешив запуск космического корабля «Challenger». Если мы качественно выполняем свою работу, то стремимся сократить число ошибок. Мы изо всех сил стараемся достичь своих целей и никогда сознательно не портим дело. Мы не любим совершать ошибки, поскольку они приводят к неразберихе и сомнениям и могут заставить нас и наших коллег ощущать стыд и собственную некомпетентность.
При возникновении ошибок необходимо понять, что было сделано не так, исправить ошибку и переосмыслить свои взгляды. Во многих случаях ошибки могут стать для нас лучшими учителями, преподающими нам жизненно важные уроки как относительно нас самих, так и нашего подхода к работе. Ошибки требуют, чтобы мы остановились и основательно взвесили ситуацию, – прямо здесь и сейчас.
К сожалению, на работе в ошибках слишком часто видят скорее врагов, чем учителей. Поскольку они вторгаются в наш привычный распорядок, тормозят ход нашей работы, стоят денег, наносят серьёзный ущерб нашим планам, то стандартное отношение к ошибкам – считать их чем-то неприемлемым, тем, что нужно «устранить». Мы можем заметить, что отслеживаем ошибки и избавляемся от них или же избегаем их «любой ценой». Мы быстро понимаем, что ошибки – наши враги, но тогда пусть лучше их совершают другие.
Когда мы воспринимаем ошибки как врагов, а не как учителей, дело неизбежно заканчивается тем, что мы начинаем вести себя трусливо. Мы не берём на себя ответственность за проблемы и трудности, но уходим от них. Вместо того, чтобы со всей ответственностью и ясностью встать перед лицом фактов, мы обвиняем других или ищем оправданий.
Мне вспоминается Грег, мой коллега по издательскому делу, который обладал необычайным даром избегать ответственности и перекладывать вину на других. Он был известен как «тефлоновый менеджер по продажам», поскольку мог «состряпать» бесконечное число оправданий, убеждая других, что не замарал себя ни единой ошибкой. Надо было видеть, как Грег проводил финансовое совещание. Если бухгалтер указывал, что расходы в отделе Грега были слишком велики, тот спокойно напоминал, что он прогнозировал этот перерасход ещё шесть месяцев назад, и был удивлён, что это не приняли в расчёт. А если его расходы на путешествия и развлечения были слишком велики, он терпеливо напоминал людям, что каждый доллар идёт на заключение жизненно важной сделки. Если кто-нибудь ставил под вопрос его прогноз по поводу снижения продаж, Грег принимался рассказывать об особенностях «торгового цикла». Если кто-нибудь указывал ему на то, что маркетинговые затраты растут, Грег показывал, что это из-за увеличения веса компании на рынке. Грег был вкрадчив, уверен в себе и вызывал доверие, а начальство обожало его за умение подавать себя. Конечно, разоблачение Грега было неизбежным, и столь же предсказуемым было то, что он стал перекладывать вину на торговых представителей и менеджеров, которые «не справлялись со своими обязанностями». Грег настолько отточил свой артистизм, что когда он говорил о необходимости уволить того, кто совершил ошибку, он изображал, что переживает и действительно измучен проблемами. Грег был самым настоящим «тефлоновым человеком», и многие также считали его первым трусом в компании.
