Тем не менее, помогать другим на работе может оказаться не таким уж простым делом, как мы могли подумать. Порой мы не просто не в состоянии помочь. Если у нас много дел или не хватает времени, нам приходится предоставлять другим людям самим решать свои проблемы. Или мы можем отказаться от помощи человеку, поскольку из-за того, что мы выполним работу за другого, станет неясно, кто же ответственен за проделанный труд. Многие проблемы просто нам не по зубам, и мы можем только ухудшить дело, предлагая свой совет или помощь.
Поэтому на работе, чтобы помогать, зачастую от нас требуется не помогать – воздержаться от советов, не отвечать на вопросы, дать коллегам возможность самим справляться со своими проблемами. На самом деле, чтобы быть полезными на работе, необходимо невероятное мастерство и своевременность действий – нужно знать, когда слушать, когда отойти в сторону, когда взять ситуацию под контроль, когда учиться, а не учить.
Если у человека недостаточно опыта для помощи другим на работе, он может оказаться в ситуации, когда изо всех сил стремится быть полезным, но на самом деле только создаёт ещё больший хаос. Мой учитель, Чогьям Трунгпа Ринпоче, называл подобное поведение глупым состраданием. В такой ситуации мы действуем, исходя из поверхностного и исключительно эгоистического представления о помощи, в основе которого лежит, в первую очередь, забота об устранении собственного неудобства, а не искреннее желание протянуть другому человеку руку помощи. На работе нас со всех сторон окружают бесчисленные очевидные примеры такого глупого сострадания. Новый секретарь в приёмной, жаждущий быть полезным, переставляет вещи во всех шкафах для хранения, из-за чего сотрудники в течение нескольких недель не могут ни в чём разобраться. Торговый агент, желая завершить сделку, не только забывает пару килограмм рекламных материалов, но также посылает по почте два дополнительных набора – просто чтобы услужить клиенту. Служащий по работе с клиентами, жаждущий оказать поддержку, задаёт один и тот же вопрос четыре раза: «Могу ли я чем-то помочь вам сегодня?» В рабочей среде такое поведение встречается повсеместно – чтобы унять свою нервозность, люди пытаются быть полезными, но в результате только усложняют жизнь тех, кому стремятся угодить. К сожалению, глупое сострадание приводит не только к раздражающей неразберихе, вызванной благими намерениями. Такое сострадание может испортить карьеру, разрушить дружбу, потопить целое предприятие.
Одно из самых распространённых проявлений глупого сострадания – отсутствие честности с подчинённым по поводу работы, которую он выполняет. Сколь часто мы наблюдаем, как плохой работник томится месяцами – а порой годами – на должности, для которой он недостаточно компетентен? Менеджеры избегают стресса, который возникнет, если они честно всё выскажут; вместо этого они защищают и поддерживают своих подчинённых. Желая быть полезным, менеджер защищает работника от боли при столкновении с проблемой, и оба они избегают признавать тот факт, что работа не выполняется должным образом. Со временем быть честным и прямолинейным становится всё труднее – это вызывает всё больше напряжения, неприятных чувств и потенциально может привести к скандалу – проблема усугубляется. Наконец, ситуация требует проявления прямоты. Когда работнику указывают на плохие результаты его работы, он выплёскивает свои гнев и раздражение: «Здесь меня никогда по-настоящему не поддерживали. Все порученные мне проекты плохо финансировали и в конечном итоге откладывали в долгий ящик. А теперь вы приходите и говорите, что я во всём виноват!» Ошеломлённый менеджер видит в этой ситуации неблагодарного работника, а не кризис, возникший в результате глупого сострадания. Вместо того, чтобы лицом к лицу встретиться с трудностями, как только они впервые заявили о себе, этот менеджер предпочёл избежать неприятных эмоций, которые мог бы вызвать прямой разговор. В результате мы имеем вышедшего из себя и разгневанного работника, а также менеджера, привыкшего скрывать вину и неловкость под видом «оказания поддержки». Когда мы избегаем глупого сострадания, это побуждает нас быть честными относительно своего стресса – признавать и проживать его, а также размышлять о нём. Конечно, трудно будет поставить нашего подчинённого перед тем фактом, что его рабочие успехи крайне малы, однако, когда мы убегаем от неловкости, притворяясь, что помогаем, мы только обрекаем себя на ещё более разрушительные проблемы.
Когда глупое сострадание становится негласным правилом для управления компанией, сотни, возможно, даже тысячи работников могут начать испытывать глубокое разочарование в своей работе. К примеру, проблемы с дисциплиной в организации исключительно сложны и запутанны, от руководителей требуется необычайное мастерство, чтобы помочь компании обрести новую жизнь. Чтобы разобраться в скрытых проблемах, связанных с недостатком трудовой дисциплины, нужны терпение и открытость к критике, готовность присутствовать на болезненно неприятных встречах и выслушивать плохие новости. Некоторые руководители, в надежде избежать такого бедствия, «помогают» организациям, проводя в жизнь «стопроцентно надёжные» программы, чтобы таким образом продемонстрировать небезразличное отношение компании к своим сотрудникам. Я вспоминаю одну женщину-руководителя, которую знал во времена работы на Уолл-Стрит: она решила одним махом развеять распространённое среди работников склада убеждение, что их недооценивают и считают, что их трудом можно злоупотреблять. Несмотря на более взвешенные суждения других людей о сложившейся ситуации, она решила запустить кампанию «Работник Месяца», повсюду – на афишах и в новостной рассылке – провозглашая, что она ценит работников и их вклад в общее дело. У неё не нашлось времени, чтобы внимательно прислушаться к проблемам работников, привлечь их к решению проблем, а также осуществить преобразования, направленные на долгосрочное укрепление рабочей дисциплины – вообще говоря, это напряжённый процесс; она выбрала глупое сострадание, скрывая своё беспокойство под маской поверхностных жестов помощи. После того как кампания «Работник месяца» прошла в четвёртый раз, многие стали пренебрежительно к ней относиться, воспринимая её просто как попытку задобрить работников. Сотрудники были убеждены – оправданно или нет, – что признание получали те, кто открыто не высказывал своего мнения и не бросал вызов руководству, поскольку «каждому известно», что руководители ценят согласие с их мнением больше правды. Эта женщина-руководитель испробовала другие методы – единовременные премии для особенно усердных работников, дополнительные отпускные дни для команд, перевыполнивших план, – но всё без толку. Обстановка на работе становилась всё более напряжённой и нездоровой, а руководитель тайно утвердилась во мнении, что работники просто неблагодарны. В данном случае, чтобы избежать глупого сострадания, руководителю нужно было не искать простых решений, пытаясь уйти от неприятных обстоятельств. Что от неё требовалось, так это со знанием дела предложить свою помощь и поддержку, внимательно прислушиваясь к работникам перед тем, как действовать, формируя доверие в среде менеджеров и подчинённых, приобретая опыт, а не стремясь к контролю над ситуацией. Чтобы избежать глупого сострадания, нужно остановиться и задуматься о том, что действительно необходимо сделать, чтобы помочь другим людям, – и вместо того, чтобы хвататься за первое решение проблемы и бросаться к спасительному выходу, в своих действиях мы можем проявить больше проницательности и осмотрительности. Слова «Избегайте глупого сострадания» напоминают нам о том, что нужно с некоторым подозрением относиться к своей потребности помогать другим, особенно в напряжённой ситуации. Если мы внимательны, то можем некоторое время побыть наедине со своим беспокойством и оказать другим мудрую поддержку, не продиктованную беспокойством, замаскированным под простое решение проблемы. Избегая глупого сострадания, мы открываем для себя ту истину, что помощь может проявляться по-разному: это умение выслушать, дать совет, непосредственно решить проблему, высказаться искренне – но также, возможно, и умение просто не вмешиваться.
