Если автор предложения небеспристрастен и имеет место материальное влияние, принимающий решение должен потребовать у команды, вносящей предложение, скорректировать приблизительные значения после некоторого избавления от привязок. Если Лиза выясняет, что бюджет инвестирования, который ее просили принять, был получен из обсчета более раннего проекта, то она может перепривязать команду к цифрам, к которым пришла совершенно другим путем, например с помощью линейной модели, основанной на инвестиционных проектах, разработанных другими отделами или с помощью исходных данных конкурентов. Цель – не получение других цифр и не слепое копирование схожей практики конкурентов, а в том, чтобы заставить команду рассмотреть свои решения в другом свете.
8. Не наблюдается ли эффект ореола? Он имеет место, когда мы видим историю более простой и эмоционально сбалансированной, чем на самом деле. Как показывает Фил Розенцвейг в своей книге «Эффект ореола»
[2], он заставляет нас приписывать удачи и неудачи фирмы лично их руководителям. Это могло стать причиной того, что команда Девеша связывала успех поглощаемой компании с ее высшим руководством и сделала вывод, что недавняя опережающая динамика будет продолжаться, пока эти менеджеры на месте.
Компании, которые именуют «превосходными», часто окружены ореолом. Стоит экспертам назвать их таковыми, как сотрудники начинают думать, что все их действия должны быть образцовыми. В процессе обдумывания дела о капитальном инвестировании команда Лизы, к примеру, ориентировалась на аналогичный проект, предпринятый знаменитой компанией, занятой в другой циклической индустрии. Согласно предложению, та компания «удвоила ставки» на скромные успехи производственного инвестирования, которое оправдало себя, когда экономика восстановилась и дополнительные возможности были полностью использованы.
Лизе стоит спросить, обоснован ли этот логический вывод. Есть ли у команды, вносящей предложение, конкретная информация о решении другой компании или это просто предположение, основанное на ее репутации? Если инвестирование было безусловным успехом, насколько он зависел от случайных событий вроде удачного момента? И действительно ли ситуация в другой компании точно такая же, как в компании Лизы?
Такие сложные вопросы редко поднимаются отчасти потому, что дотошный анализ внешнего сравнения, сделанного мимоходом, может показаться немного неуместным. Однако, если Лиза просто попытается проигнорировать сравнение, у нее так и останется смутное, но стойкое позитивное впечатление от предложения. Хорошая и относительно простая практика – сначала оценить релевантность сравнения («Что в данной ситуации сравнимо с нашей?») и затем попросить людей, делающих это сравнение, предложить другие примеры менее успешных компаний («Как другие компании в нашей индустрии инвестировали в бизнес, приходящий в упадок, и чем это для них обернулось?»).
9. Не слишком ли люди, вносящие предложение, привязаны к своим предыдущим решениям? Компании не каждый день начинают все с нуля. Их история и уроки, извлеченные из нее, важны. Но история играет с нами злую шутку, если наши новые варианты опираются на начальную точку в прошлом, а не ориентируются на будущее. Самое явное последствие – это ошибка невозвратных затрат: рассматривая новые инвестиции, следует пренебречь прошлыми расходами, которые не влияют на будущую стоимость и прибыли, но мы так не делаем. Обратите внимание, что команда Лизы оценивала увеличение мощностей линии продукции, находящейся в бедственном финансовом положении, – команда доказывала, что отчасти так получилось именно из-за недостаточной мощности. Лизе стоит попросить команду взглянуть на это инвестирование с точки зрения нового СЕО: если я в принципе не принимал решения о постройке завода, буду ли я инвестировать в дополнительные мощности?
Вопросы о самом предложении
10. Не слишком ли оно радужно? Большинство предложений содержат прогнозы, примечательные своей оптимистичностью. Один способствующий этому фактор – это самонадеянность, из-за которой, к примеру, команда Девеша могла недооценить необходимость интеграции поглощенной компании и достижения синергии. Группы с успешной предысторией более подвержены этому искажению, чем другие, так что Девешу стоит быть особенно осторожным, если команда по развитию бизнеса находится в полосе везения.
Другой фактор, часто встречающийся в такой работе, – это ошибка планирования. Она возникает из-за «взгляда изнутри», мышления, сфокусированного только на данном конкретном случае и игнорирующего историю подобных проектов. Это сродни попытке предсказать будущее компании на основании только ее планов и препятствий, которых она опасается. «Внешний взгляд» на прогнозирование, напротив, основан на статистике и для предсказаний в основном использует аспекты широкого спектра проблем. Лизе не стоит забывать это, когда она рассматривает предложения своей команды. Использовала ли команда обратное (с внешней точки зрения) сравнение с подобными проектами при построении графика работ по завершению предложенного завода? Или она просто прикинула время, которое требуется на каждый этап, и просуммировала временные затраты – прямой (внутренний) взгляд, который часто приводит к недооценке?
Третий фактор – это неспособность предвидеть реакцию конкурентов на решение. К примеру, предлагая снизить цены, команда Боба не рассчитывала на предсказуемую реакцию конкурентов компании: начало ценовой войны.
Все эти искажения в большинстве организаций обостряются непредотвратимыми взаимодействиями (и зачастую путаницей) между прогнозами и приблизительными значениями, с одной стороны, и планами и целями – с другой.
Прогнозы должны быть точными, а цели – амбициозными, никак не наоборот.
Корректировка оптимистических искажений сложна, недостаточно просто попросить команду перепроверить свои прикидки. Принимающий решение должен возглавить команду, взглянув на нее со стороны, в противоположность авторам предложения, смотрящим изнутри.
Улучшения решений во всей организации
Чтобы критиковать предложения эффективно и конструктивно, необходимо сделать контроль качества не индивидуальной, а групповой работой.
Организации реализуют это разными способами, но во всех хороших подходах имеют место три принципа. Во-первых, правильный настрой. Цель не в том, чтобы создать очередную бюрократическую процедуру или превратить контроль качества в еще один элемент «соответствия деятельности», который может быть делегирован отделу оценки рисков. Она в стимуляции дискуссий и споров. И, наконец, организации должны как минимум терпимо, а лучше с энтузиазмом относиться к несогласиям (пока они основаны на фактах, а не на личных предпочтениях).
Во-вторых, нужно менять ответственных за это людей, а не полагаться на полицию качества в лице единственного человека. Во многих компаниях, хотя бы в теории, для этого предполагается наличие функционального лидера, например вице-президента по финансам или директора по стратегическим вопросам. Но топ-менеджер, чьей основной деятельностью является критика других, быстро теряет политический капитал. Использование списка для оценки качества может уменьшить подобный эффект, так как топ-менеджера будут воспринимать как «просто делающего свою работу», но споры о высоком качестве вести все же не стоит.
