Слишком поздно
Причиной затягивания процесса принятия решения также становится спор по принципу защиты. Тогда коллектив оказывается в тупике: противоборствующие группы отказываются уступать друг другу, вновь и вновь настаивая на своем. Если не создать механизм выхода из тупика, спор может длиться бесконечно. Иногда сотрудники изо всех сил пытаются добиться равноправного участия в дискуссии каждого члена группы. Стремясь к справедливости, они стараются выслушать все возможные мнения и разрешить все проблемы. При этом неприятие позиции оппонента часто служит лишь средством защиты своей точки зрения. Любой выступающий может навязать спор только для того, чтобы направить дебаты совершенно в другое русло. А иногда обсуждение протекает вяло; когда одни и те же аргументы повторяются снова и снова, их пропускают мимо ушей. На этом этапе лидеру следует поставить вопрос ребром. Джейми Хаутон, который долгое время занимал пост гендиректора Corning, использовал необычный прием. Общаясь со своими непосредственными подчиненными, он представлял, что попеременно надевает одну из двух шляп: ковбойскую (для спора с коллегами на равных) и котелок (когда в качестве гендиректора ставил вопрос ребром и принимал решение). Первая роль позволяла спорить и обмениваться мнениями, а вторая помогала закончить дебаты.
Таким образом, лидеры и их подчиненные должны унифицировать основные параметры процесса принятия решения, особенно при отсутствии единого мнения и достаточном количестве проверенных данных. «Искусство управления – это умение принимать разумные решения, базируясь на недостаточной информации», – говорил легендарный Стэнли Тиль, декан Гарвардской школы бизнеса.
Проверка результатов
К сожалению, оценить качество принимаемого решения в реальном времени крайне трудно. Качественное решение, принятое вовремя и эффективно реализованное, может быть оценено только спустя определенное время. Но к тому моменту, когда появятся результаты, исправлять что-либо уже поздно. Как заранее узнать, на правильном ли вы пути?
Мы полагаем, что нужно постоянно следить за процессом принятия решения. Специалисты пришли к выводу, что тщательный анализ каждого его этапа дает хорошие результаты. Кроме того, удачный опыт в одной сфере должен распространяться и на другие виды деятельности.
Многочисленные альтернативы
Когда группа рассматривает несколько альтернатив, ей удается более вдумчиво проанализировать ситуацию. Вот почему чаще успеха добиваются те, кто каждый аргумент подвергает сомнению. Иногда достаточно проследить за тем, сколько альтернативных решений рассматривается. Но помните: окончательное решение предполагает выбор лишь одной альтернативы.
Оценка погрешностей
Факты как таковые можно подразделить на две категории: тщательно проверенные и принятые на веру. Специалисты всегда их различат. Настоящие профессионалы периодически абстрагируются от своих аргументов и стараются шире взглянуть на проблему, допуская возможные отклонения от общепринятой точки зрения и определенные корректировки курса. Но, чтобы не уйти в сторону, нужен «интеллектуальный надзиратель», который будет при необходимости возвращать процесс обсуждения в нужное русло.
Четкие критерии
Без четких и ясных целей велик риск начать сравнивать яблоки с апельсинами. Аргументы сторон трудно оценить, поскольку авторы будут предлагать каждый свою, более удобную для себя систему измерений (чистая прибыль, рентабельность капитала, доля на рынке, ассоциация с брендом и т. п.).
Для решения поставленной задачи группа заранее определяет свои цели, которые могут быть разными: сложными и многогранными, количественными или качественными. Главное – о них нельзя забывать. Исследования по проблеме слияния компаний показали, что, когда этот процесс завершается, менеджеры торопятся, чтобы успеть к сроку, и часто забывают или меняют первоначально выбранные ими критерии для оценки целесообразности сделки.
Разногласия и споры
Великий английский философ Дэвид Юм говорил, что «истина рождается в споре между друзьями». Конструктивность спора оценивается по тому, какие вопросы задаются и насколько собеседники прислушиваются друг к другу.
Одни вопросы способствуют дискуссии, другие сужают и ограничивают ее. Неожиданные гипотетические вопросы нередко подстегивают спорщиков. Менеджер, работавший с бывшим гендиректором American Express Харви Голубом, вспоминает, как обсуждался вопрос снижения платы за пользование кредитными картами. Голуб поступил неординарно – предложил повысить ее. «Вряд ли он собирался принять такое решение, но его замечание помогло по-новому взглянуть на эту проблему», – говорит менеджер.
Еще один важный показатель конструктивности спора – то, как собеседники слушают друг друга. Невнимание к словам говорящего приводит к неверному анализу и личным трениям. Если собеседники постоянно перебивают друг друга или с ходу опровергают приводимые аргументы, возникает личностный конфликт. В результате цивилизованный спор становится невозможным, а отношения между участниками группы перестают быть гармоничными.
Оценка справедливости
Чтобы составить реальное представление о том, насколько справедливым считают весь процесс его участники, достаточно оценить степень их активности в конце дискуссии. Если на последнем этапе сотрудники перестают посещать совещания – это верный признак того, что при реализации решения могут возникнуть трудности, так как многие члены группы уже недовольны и «голосуют ногами».
В конечном итоге привлечение сотрудников к обсуждению – ключевой фактор для выработки верного решения и его воплощения. Это главная обязанность руководителя, и она требует уникального набора лидерских качеств. Мудрость нужна, чтобы вовремя завершить разговор, терпение – чтобы помочь другим понять, что стоит за вашим выбором. Не менее важно и чувство равновесия – способность примирять разногласия, характерные для ранних этапов дискуссии. Стремление к объединению поможет сплотить коллектив для решения общих задач. Основатель Персидской империи и знаменитый полководец Кир Великий был убежден, что своими успехами он обязан девизу: «Слушай всех, командуй сам!»
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2001 года.
За кем последнее слово?
Пол Роджерс, Марсия Бленко
Как четкое распределение ролей в принятии решений улучшает результативность
Решения – валюта любого бизнеса. Каждый успех, каждая неудача, каждая использованная или упущенная возможность – это результат решения, которое кто-то принял или не смог принять. Во многих компаниях решения постоянно болтаются где-то внутри, как разменная монета в кармане. Но на кону, конечно же, оказывается куда больше, чем мелочь; это результативность деятельности всей организации. Не важно, в какой отрасли вы работаете, насколько велика и хорошо известна ваша компания и достаточно ли умна ваша стратегия. Если вы не можете быстро и эффективно принимать правильные решения, а затем последовательно претворять их в жизнь, ваше дело лишится опоры.
