Компания против внешних партнеров
Принятие решений внутри одной организации – уже достаточно сложный процесс. Если же требуется принять единое решение разным организациям, находящимся на разных континентах, процесс приобретает новые уровни сложности, которые могут погубить даже самую лучшую стратегию. Компании, прибегающие к аутсорсингу ради преимуществ по снижению издержек и качеству, сталкиваются именно с этой проблемой. Какие решения должны оставаться внутренними? Какие можно передавать партнерам?
Эти же вопросы возникают при взаимодействии со стратегическими партнерами – например, у мирового банка, заключившего контракт с ИТ-фирмой, или у медиакомпании, приобретающей программы у студии, – а также у компаний, ведущих часть дел через франшизы. Нет единого ответа на вопрос, кто и какие решения должен принимать. Однако определенно нельзя считать, что этот ответ можно найти в подписанных контрактах и соглашениях.
Американская компания – производитель нестационарного уличного оборудования недавно поняла это на собственном опыте, когда решила увеличить масштабы производства газовых обогревателей для патио для нижнего сегмента рынка. В прошлом она добилась определенного успеха, производя технику премиум-класса в Китае. Но с появлением таких супердискаунтеров, как Walmart, Target и Home Depot, в компании поняли: для того чтобы снабжать этих розничных продавцов достаточно дешевой продукцией, необходимо перевести в третьи страны большие объемы производства. Временны`е рамки не давали права на ошибку: компания начала оснащать фабрики в апреле и июне 2004 года, рассчитывая успеть к сезону рождественских продаж.
Проблемы начались сразу же. Хотя китайские партнеры понимали издержки, они крайне смутно представляли себе, чего хотят американские потребители. Когда на завод пришли схемы дорогих моделей из американской штаб-квартиры, китайские управляющие решили пожертвовать качеством ради снижения расходов. Они использовали менее качественные материалы, которые выцветали. Они поместили выключатель в неудобном для пользователя месте, где его, однако, было проще установить. Вместо того чтобы изготавливать некоторые детали единой отливкой, они соединили разные материалы, что выглядело ужасно.
Диагностика решения
Вспомните три последних значимых решения, в принятии которых вы участвовали, и задайте себе следующие вопросы.
1. Были ли решения правильными?
2. Были ли они приняты своевременно?
3. Были ли они удачно исполнены?
4. Участвовали ли в них нужные люди нужным образом?
5. Было ли для каждого решения четко определено:
кто должен предлагать варианты?
кто должен обеспечивать информацию?
за кем последнее слово?
кто несет ответственность за исполнение решения?
6. Соблюдались ли распределение ролей, схема процесса и временные рамки?
7. Основывались ли решения на нужных фактах?
8. Если имели место противоречивые факты или мнения, было ли ясно, кто владеет Р?
9. Находились ли ответственные за принятие решения люди на подходящем уровне в компании?
10. Существовали ли в организации оценки и стимулы, подталкивающие людей к участию в принятии правильного решения?
Для решения этих проблем американским топ-менеджерам пришлось четко определить, какие решения по какую сторону океана должны приниматься. Компания разбила дизайн и производство на пять ступеней и проанализировала, как принимались решения на каждой из них. Кроме того, компания более точно определила, что должно содержаться в производственных спецификациях и что изготовитель должен с ними делать. Цель этих действий состояла не только в том, чтобы прояснить роли в принятии решений, но и в том, чтобы гарантировать, что эти роли напрямую соответствуют источникам ценности в бизнесе. Если решение влияло на окончательный вид и качество товара, его обязательно должно было одобрить американское руководство. Но, если на потребительские функции товара оно не влияло, китайские изготовители имели право принять и утвердить его сами. Если, к примеру, китайские инженеры находили менее дорогой материал, использование которого не отражалось на внешнем виде и рабочих характеристиках продукта, они могли принять решение о замене самостоятельно.
Чтобы облегчить переход к новой системе, компания отправила в Китай группу инженеров, которая должна была контролировать выполнение спецификаций и могла принимать решения по вопросам, передача которых в головной офис была бы слишком сложной и требовала слишком много времени. Руководство маркетингового отдела в США настаивало на том, чтобы человек, купивший оборудование, мог собрать его самостоятельно не более чем за десять минут, а порядок сборки включал бы не более шести шагов. Инженеры компании в Китае вместе с командой китайских изготовителей предоставляли информацию, необходимую для формулирования этих требований, и несли ответственность за исполнение решения. Но окончательное решение принадлежало американской штаб-квартире, и требования по сборке стали важным фактором в разработке дизайна. В то же время решения, касающиеся логистики, были переданы инженерной группе в Китае: она должна была установить, как упаковывать обогреватели таким образом, чтобы коробок в контейнер помещалось на треть больше, что существенно снижало затраты на перевозку.
* * *
Если менеджеры внезапно осознают, что они стали проводить меньше времени, сидя на совещаниях и раздумывая, что они здесь делают, – это один из первых сигналов того, что компания усовершенствовала процесс принятия решений. Если с самого начала совещания все понимают, кто должен обеспечить решение необходимой информационной поддержкой и кто принимает его, значит, процессу дан правильный старт.
Конечно, не существует единого средства, которое могло бы превратить организацию, испытывающую трудности с решениями, в организацию, ориентированную на решения, и ни одна схема не может быть идеальной для всех непредвиденных ситуаций и изменений в бизнесе, с которыми неизбежно сталкивается любая компания. Наиболее успешные компании пользуются простыми методами, которые помогают им вовремя распознать потенциальные бутылочные горлышки и продумать распределение ролей и ответственности для каждого нового сочетания факторов в деловой среде. Это сложно, но тем сложнее конкурентам это скопировать. Совершив определенные практические шаги, любая компания может стать более эффективной, начиная уже со следующего своего решения.
Впервые опубликовано в выпуске за январь 2006 года.
Насколько вы (не)этичны?
Мазарин Банаджи, Макс Базерман, Долли Чу
Справедливо ли утверждение: «я – этичный менеджер»?
Если вы сказали «да», смиритесь с не слишком приятным фактом: скорее всего вы ошибаетесь, возможно, это не так. Почти все мы искренне уверены в собственной порядочности и непредвзятости. Мы считаем, что способны объективно оценить кандидата на должность или последствия сделки и принять честное и рациональное решение, выгодное и нам, и всей компании. Но исследования на протяжении 20 лет доказывают, что большинство людей воспринимает самих себя совершенно неадекватно. Нас вводит в заблуждение то, что психолог из Йеля Дэвид Армор называет «иллюзией объективности», – вера в то, что мы свободны от предубеждений, которые так легко распознаём в других. Более того, эти бессознательные, или имплицитные, предубеждения порой противоречат нашим сознательным, эксплицитным убеждениям. Мы можем искренне верить в то, что расовая принадлежность кандидата никак не влияет на наше решение о приеме его на работу или что нас нисколько не касается тот или иной конфликт интересов. Однако психологические исследования регулярно выявляют наличие именно непреднамеренных, бессознательных предубеждений. Результаты заставляют предположить, что даже самые добропорядочные люди, сами того не осознавая, позволяют бессознательным мыслям и чувствам влиять на свои якобы объективные решения. Такие искаженные суждения проблематичны с точки зрения морали и подрывают фундаментальное предназначение менеджера – привлекать и развивать таланты, повышать эффективность деятельности как отдельных сотрудников, так и команд, плодотворно работать с партнерами.
