Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2003 года.
Принятие решений: совершенствуем процесс
Томас Дэвенпорт
В последние годы люди, принимающие решения и в государственном, и в частном секторах, сделали на удивление много ошибок. Вторжение в Ирак, несоблюдение условий соглашений по глобальному потеплению, игнорирование Дарфура – все эти решения, похоже, будут записаны в учебники истории как необдуманные. А как насчет решений инвестировать в субстандартные ипотечные кредиты и секьюритизировать их или хеджировать риск кредитными дефолтными свопами? Это происходило во многих компаниях. Но отдельные организации тоже принимают плохие решения. Tenneco, когда-то бывшая большим конгломератом, сделала неудачный выбор при покупке бизнесов и теперь состоит всего из одной компании, производящей автозапчасти. General Motors принимала крайне неудачные решения о том, какие автомобили выставлять на рынок. Time Warner ошибся, купив AOL, а Yahoo дал маху, решив не продаваться Microsoft.
Откуда эти трудности в принятии решений? Во-первых, оттого, что решения, как правило, рассматриваются как прерогатива отдельных людей – обычно членов руководства. Сам процесс, использованная информация и логика рассуждений зависят от них, находясь в чем-то вроде черного ящика: данные поступают внутрь, наружу выходят решения – но кто знает, что происходит там, внутри? Во-вторых, не в пример остальным бизнес-процессам принятие решений редко подвергается системному анализу внутри фирмы. Очень немногие организации «перестроили» свои решения. Однако, как и для любого другого процесса, есть много способов улучшить принятие решений.
Полезные открытия в этой области совершаются уже давно. К примеру, ученые более полувека назад описали феномен «группового мышления», при котором группа людей всегда стремится найти компромиссный вариант, и он до сих пор сбивает с толку принимающих решения от Белого дома до переговорных в компаниях. В XVI веке католическая церковь придумала адвоката дьявола для критики решений о канонизации – но до сих пор лишь в немногих организациях рассматриваются и защищаются альтернативные решения. В недавних популярных книгах о бизнесе разбирается множество разнообразных методов принятия решений (см. врезку «Полезные книги»).
Полезные книги
Малкольм Гладуэлл «Озарение»
[8] – гимн интуитивному принятию решений.
Джеймс Шуровьески «Мудрость толпы»
[9] – агитация за принятие решений большой группой.
Джона Лерер «Как мы принимаем решения»
[10] – разбор психобиологии принятия решений и границы рациональности.
Дэн Ариэли «Предсказуемая иррациональность»
[11] – обсуждение поведенческой экономики и ее применения в процессе принятия решений.
Ричард Талер и Касс Санстейн Nudge дала начало дискуссиям о поведенчески ориентированных принципах в Вашингтоне.
Две книги об аналитическом и автоматическом принятии решений
Том Дэвенпорт и Джоан Харрис «Аналитика как конкурентное преимущество»
[12]
Айан Эрс «Супервычислители»
Однако, несмотря на то что деловые люди совершенно точно покупают и читают эти книги, немногие компании на деле пользуются их рекомендациями. Последствия такого невнимания к проблеме становятся все более серьезными. Пришло время вывести принятие решений из мрака чистой индивидуализации и идиосинкразии. Организациям стоит помочь своим менеджерам эффективнее использовать процессы принятия решений. Конечно, повышение качества процессов не гарантирует повышения качества решений, но вероятность последнего вырастет.
Идея вкратце
Как правило, принятие решений в организациях редко является предметом системного анализа. В результате появляется великое множество неудачных решений, таких как популярное недавно инвестирование в субстандартные ипотечные кредиты и их секьюритизация или хеджирование риска кредитными дефолтными свопами. Бизнес-литература изобилует советами относительно того, как принимать решения, но организации довольно медленно внедряют эти практики. Пришло время сосредоточиться на принятии решений, говорит Дэвенпорт и предлагает четыре шага: 1) составить список решений, которые нужно принять, и расположить их в приоритетном порядке; 2) учесть факторы, влияющие на каждое из них, например кто какую роль играет, как часто требуется принимать решение и какая информация необходима для его поддержки; 3) разработать роли, процессы, системы и модели поведения, которые необходимы вашей организации, и 4) закрепить инструменты принятия решений и их поддержку на уровне организации. Служба образовательного тестирования (СОТ) и компания Stanley Works уже добились успеха, улучшая процесс принятия решений. СОТ учредила централизованный совещательный орган для принятия основанных на фактах решений о новых предложениях. В корпорации Stanley есть ценовой калькуляционный центр совершенства с внутренними консультантами, каждый из которых занимается одним из подразделений компании. Руководителям следует учитывать множество факторов при принятии решений, опасаться аналитических моделей, непонятных менеджерам, быть уверенными в четкости выводов, практиковать «модельный менеджмент» и, так как только люди могут со временем пересматривать критерии принятия решений, культивировать человеческие резервы.
Концепция улучшения решений
Фокусировка на решениях не обязательно требует полного сосредоточения на умственных процессах менеджеров (хотя черный ящик, безусловно, стоит приоткрыть). Это может означать проверку доступных компонентов процесса принятия решения: какими должны быть решения, откуда берется информация, каковы ключевые роли и так далее. Умные организации принимают разноплановые меры, затрагивающие технологии, информацию, организационную структуру, методы и персонал. Они могут улучшить принятие решений за четыре шага.
1. Определение
Менеджерам стоит начать с составления списка решений, которые должны быть приняты, и сортировки их по важности, к примеру «10 главных решений, требующихся для выполнения нашей стратегии» или «10 главных решений, которые должны осуществиться, если мы хотим достичь наших финансовых целей». Некоторые решения будут редкими и в высшей степени стратегическими («Какие приобретения позволят нам занять необходимую долю рынка?»), в то время как другие – частыми и тактическими («Как решить, сколько платить по претензиям?»). Без определения приоритетов все решения будут восприниматься как одноплановые, то есть самые важные не будут проанализированы с должным вниманием.
