Сначала он думал, что им с финансовым директором нужно с самого начала участвовать в дискуссии. Но времени, чтобы разобраться в плюсах и минусах многочисленных проектов, у него не было, и он недостаточно хорошо знал детали, чтобы от его вмешательства был толк, – обычно он подключался к обсуждению позже, уже на этапе окончательного утверждения. В конце концов Уильямс решил, что прежде всего надо устроить дебаты в самой Southern – под присмотром консультанта схлестнуться должны начальники основных оперативных подразделений и функциональных служб. Но, вместо того чтобы просто отдать приказ, он изложил менеджерам свои соображения. Он сумел объяснить им, что обычно мешает объективно смотреть на вещи, и они поняли, что на них никто не собирается давить. Эта тактика увенчалась успехом. Менеджеры сами признали, что сокращать капитальные затраты необходимо, и Уильямсу не пришлось никому навязывать свое решение.
* * *
Теперь мы больше знаем о работе мозга, а значит, лучше понимаем, как обезопасить себя от ошибок. И чем полагаться на мудрость и скромность гендиректора или существующую в компании систему сдержек и противовесов, лучше со всеми, от кого зависят важные решения, открыто обсуждать, угрожает ли что-нибудь объективности решений, и если да, то принимать меры предосторожности. Если этой угрозы нет, значит, вопрос можно решить в рабочем порядке, без вмешательства начальства и долгих согласований. А освободившееся время стоит посвятить вопросам, в которых с большей вероятностью может проявиться естественная для людей пристрастность.
Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2009 года.
Хватит строить планы, пора принимать решения
Майкл Мэнкинс, Ричард Стил
Действительно ли стратегическое планирование совершенно бесполезно? Этот вопрос задавал себе генеральный директор одной межнациональной производственной компании. Два года назад он предпринял амбициозную модернизацию процессов планирования. Старые методы, когда исполнительному комитету фирмы требовались стандартные презентации от главы каждого структурного подразделения, стали абсолютно непригодны. Члены этого комитета – генеральный директор, директор по производству, финансовый директор, технический директор и директор по персоналу – устали наблюдать за чередой бесконечных презентаций в PowerPoint, почти не дающих возможности проверить предположения подразделений или повлиять на их стратегии. А руководители отделов жаловались, что отчеты исполнительного комитета были затянутыми и содержали мало выполнимых советов. Хуже того, работа комитета редко приводила к стоящему решению.
В модернизированном процессе были задействованы новейшие идеи стратегического планирования. Во избежание информационной перегрузки презентация каждого подразделения ограничивалась пятнадцатью «сильнодействующими» кадрами, описывающими его стратегию. Чтобы решения были более обдуманными, требовалось подать все презентации и сопутствующие материалы в исполнительный комитет как минимум за неделю. Сами сеансы рассмотрения предложений были перестроены таким образом, чтобы осталось свободное время для общения корпоративной команды и менеджеров подразделений. А вместо принуждения начальников отделов к посещению встреч с директорами исполнительный комитет согласился предпринять беспрецедентную шестинедельную поездку, посещая каждое из 22 подразделений и проводя там целый день. Идея была в том, чтобы сделать рассмотрение предложений более продолжительным, сфокусированным и последовательным.
Не сработало. По прошествии двух запланированных циклов нового процесса генеральный директор провел анонимный опрос участников. К его разочарованию, отзывы состояли из длиннющего перечня жалоб: «Слишком долго», «Все на слишком высоком уровне», «Это никак не связано с тем, как мы ведем дела» и так далее. Однако самым убийственным было общее почти для всех опрашиваемых мнение, что новый метод дал очень мало реальных решений. Генеральный директор был ошарашен. Как мог суперсовременный процесс планирования оказаться столь никчемным? И, что более важно, что ему нужно сделать, чтобы стратегическое планирование способствовало появлению большего количества лучших решений, и побыстрее?
Подобно этому генеральному директору, многие топ-менеджеры стали относиться к стратегическому планированию скептически. А чему тут удивляться? Несмотря на то что всю силу и энергию большинство компаний вкладывает в стратегическое планирование, этот процесс чаще всего становится препятствием к хорошему принятию решений, как показывает наше исследование. В результате стратегическое планирование на самом деле не влияет на стратегию большинства компаний.
На этих страницах мы продемонстрируем, что своим провалом стратегическое планирование чаще всего обязано двум факторам: а) это, как правило, ежегодный процесс; б) чаще всего он сфокусирован на отдельных структурных подразделениях. Таким образом, процесс полностью противоречит тому, как топ-менеджеры на деле принимают важные стратегические решения, которые не подчиняются календарю и не ограничиваются границами подразделений. Неудивительно, что члены руководства постоянно уклоняются от планирования. Они принимают решения, которые реально формируют стратегию компании и определяют ее будущее, – решения о слияниях и поглощениях, запусках новых продуктов, реструктуризации компании и тому подобном – вне процесса планирования, как правило, нерегулярно, без тщательного анализа или продуктивного обсуждения. Важные решения оказываются неверными или не принимаются вообще. Больше, чем что-либо другое, эта пропасть между тем, как работает планирование, и тем, как происходит принятие решений, объясняет фрустрацию, если не прямую антипатию, которые большинство управляющих испытывают к стратегическому планированию.
Идея вкратце
Большинство топ-менеджеров считают традиционное стратегическое планирование бесполезным. Почему? В процессе есть серьезные недостатки. Во-первых, оно проводится ежегодно, поэтому не помогает топ-менеджерам быстро реагировать на угрозы и возможности (новый конкурент, возможное поглощение), которые возникают в течение всего года.
Во-вторых, оно проводится в каждом подразделении отдельно. Члены исполнительного комитета посещают одно подразделение за раз и изучают его стратегические планы. У топ-менеджеров не хватает информации для обеспечения необходимого сопровождения в этих «деловых поездках». И эти посещения отвлекают их от срочных дел, касающихся всей компании, таких как выход на новый рынок, передача работ сторонним подрядчикам или реструктуризация компании.
Фрустрированные таким давлением, топ-менеджеры постоянно избегают формального процесса стратегического планирования своей компании, принимая нерегулярные решения, основанные на анализе малого количества данных и сухом обсуждении. Результат? Решения принимаются неправильно, слишком медленно или не принимаются вообще.
Как улучшить качество и количество ваших стратегических решений? Используйте непрерывное стратегическое планирование, сфокусированное на предмете. В течение всего года выявляйте вопросы, которые нужно решить, чтобы улучшить работу, – особенно касающиеся всех подразделений. Обсуждайте задачи по одной, пока не найдете решения. И добавляйте их в свою повестку дня по мере изменения обстоятельств на рынке.
