Поведенческая экономика принятия решений
Даниэль Канеман и Эймос Тверски в 1974 году представили концепцию когнитивных искажений и их влияния на принятие решений. Широкую известность эти исследования и идеи обрели в 2002 году, когда Канеман получил Нобелевскую премию по экономике. С тех пор эти искажения и поведенческая психология в целом занимают умы бизнес-экспертов. Ниже перечислены самые известные и популярные книги по этой теме.
Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness Ричард Талер и Касс Санстейн (Penguin Books, 2009)
Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition Майкл Мобуссин (Harvard Business Review Press, 2009)
Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening to You Сидни Финкельштейн, Джо Уайтхед и Эндрю Кэмпбелл (Harvard Business Review Press, 2009)
«Предсказуемая иррациональность: скрытые силы, определяющие наши решения» Дэн Ариэли (издана на русском языке: М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010)
«Думай медленно… решай быстро» Даниэль Канеман (издана на русском языке: М.: АСТ: Neoclassic, 2016)
В противоположность ей в рефлексивной системе (системе № 2) мышление происходит медленно, сознательно и требует усилий. Эта модель работает, когда мы заполняем налоговую декларацию или учимся водить. Обе модели постоянно активны, но обычно система № 2 просто наблюдает за происходящим. Она мобилизуется при повышении риска, когда мы обнаруживаем очевидную ошибку или когда требуется рассуждать по правилам. Но бо́льшую часть времени наши мысли определяет система № 1.
Наше зрение и ассоциативная память (важные части системы № 1) устроены таким образом, что создают единое связное представление о том, что происходит вокруг. И это делает нас чрезвычайно чувствительными к контексту. Представьте слово «поток». Большинство людей, читающих эту книгу, подумают о движении финансов. Но если бы эти же люди встретили это слово в журнале «Охота и рыбалка», то, наверное, поняли бы его иначе. Контекст сложен: кроме зрительных сигналов, памяти и ассоциаций в него входят цели, заботы и другие аспекты. Система № 1 осмысливает их и превращает в общую картину, а альтернативные варианты отсекаются.
Предварительные вопросы
Вопросы адресованы лицу, принимающему решения
1. Проверьте отсутствие искажений из-за личной заинтересованности
Есть ли причина подозревать команду, вносящую предложение, в том, что она может ошибаться, поскольку ее члены озабочены собственными целями и нуждами?
Оценивайте предложения чрезвычайно осторожно, особенно если имеет место сверхоптимизм.
2. Проверьте увлеченность
Не слишком ли команда влюблена в свою идею?
Тщательно проверьте качество предложения по всем пунктам чек-листа.
3. Проверьте наличие группового мышления
Расходились ли члены группы во взглядах?
Адекватно ли были исследованы возражения?
Настойчиво добивайтесь различных мнений – спросите каждого в отдельности, если потребуется.
Поскольку системе № 1 так хорошо удается создавать ситуативные истории и мы не контролируем этот процесс, она может сбить нас с толку. Истории эти, как правило, соответствуют действительности, но бывают и исключения. Когнитивные искажения – это главный, хорошо задокументированный тому пример. Коварное их свойство в том, что мы не умеем их осознавать. Почти невозможно поймать себя на интуитивных ошибках. И опыт не помогает распознать их (для сравнения, если мы взялись обдумывать проблему с помощью системы № 2 и не смогли найти решения, то с сожалением это осознаем).
Вопросы, адресованные авторам предложения
Спросите вносящих предложение
4. Проверьте тенденцию к концентрации на наиболее очевидном диагнозе
Могло ли решение быть принято под влиянием аналогии с известной историей успеха?
Рассмотрите еще несколько аналогичных ситуаций и тщательно проанализируйте их сходство с текущей.
5. Проверьте склонность к подтверждению своей точки зрения
Вынесены ли на рассмотрение реальные альтернативы предложению?
Запросите дополнительные варианты.
6. Проверьте эвристику доступности
Если бы вам пришлось принимать это же решение через год, какую информацию вы захотели бы получить? Нельзя ли получить ее сейчас?
Используйте чек-листы необходимых данных для каждого вида решений.
7. Проверьте эффект привязки
Вы знаете, откуда взяты цифры? Возможно ли, что:
…цифры необоснованны?
…это экстраполяция из прошлых показателей?
…существует мотивация использовать конкретную привязку?
Сверьтесь с цифрами, полученными с помощью других моделей или критериев, и проанализируйте все еще раз.
8. Проверьте эффект ореола
Не допускает ли группа, что человек, организация или подход, успешный в одной области, будет так же успешен в другой?
Пресекайте неверные выводы и просите группу искать дополнительные примеры для сравнения.
9. Проверьте ошибки необратимых затрат и эффект владения
Не слишком ли авторы предложения привязаны к истории прошлых решений?
Отнеситесь к делу так, как если бы вы были новым главой компании.
Оценочные вопросы
Вопросы о вносимом предложении
10. Проверьте самоуверенность, ошибки планирования, искажения из-за оптимизма и пренебрежения реакцией конкурентов
Не является ли основной сценарий слишком оптимистичным?
Пусть команда проиграет сценарий, глядя на происходящее со стороны. Используйте военные игры.
11. Проверьте, не упускаете ли вы из рассмотрения возможную катастрофу
Достаточно ли плох худший сценарий?
Пусть команда разыграет крах: представьте, что случилось наихудшее, и напишите историю о причинах провала.
12. Проверьте эффект избегания неудач
Не слишком ли осторожна команда, вносящая предложение?
Перегруппируйте мотивирующие факторы, чтобы разделить ответственность за риск или убрать его совсем.
Неспособность почувствовать, что мы совершаем ошибку, – ключ к пониманию того, почему мы, как правило, по умолчанию доверяемся интуитивному, пассивному мышлению. Также это объясняет, почему, даже зная о существовании искажений, мы так не любим пресекать их в собственных рассуждениях. В конце концов, сложно исправить ошибки, которых мы не видим.
