Это объясняет также, почему труды о когнитивных искажениях, написанные экспертами по менеджменту, на практике редко бывают полезными. Их любимая тема – «предупрежден – значит, вооружен». Но знать о существовании искажений не значит уметь их преодолеть. Можно принять наличие искажений, но нельзя уничтожить их в одиночку.
Однако надежда на избавление от них появляется, если мы заменим одного человека целым коллективом, лицо, принимающее решения, – процессом принятия решений, а топ-менеджера – организацией. Как показывают исследования в области оперативного управления, тот факт, что человек не в курсе собственных искажений, не означает, что их нельзя нейтрализовать или хотя бы уменьшить на уровне организации.
Это верно, потому что на большинство решений влияют многие и потому что лица, принимающие решения (ЛПР), могут использовать способность выделять искажения в мышлении других в своих интересах. Может быть, мы не в состоянии контролировать собственную интуицию, но можем применить рациональное мышление, чтобы определить чужие ошибочные умозаключения и улучшить суждения других людей (иными словами, мы можем использовать мышление системы № 2 для выявления ошибок системы № 1 в предложениях, исходящих от других).
Именно это должны делать топ-менеджеры каждый раз при рассмотрении предложений и вынесении окончательного решения. Часто они применяют сырые, несистематизированные улучшения, к примеру добавление «подушки безопасности» к предсказанной стоимости для объяснения полученных искажений. Однако по большей части принимающие решение, рассматривая и проверяя предложения, фокусируются на их содержании. Мы предлагаем добавить систематический пересмотр рекомендательного процесса, нацеленный на выявление искажений, которые могли повлиять на авторов предложения. Идея состоит в отслеживании хода их мыслей, чтобы определить, не сбило ли их с пути интуитивное мышление.
В следующем разделе мы пошагово разберем пересмотр процесса. Для этого обратимся к реальному опыту трех корпоративных топ-менеджеров, Боба, Лизы и Девеша (имена изменены), которых попросили рассмотреть очень разные предложения.
Радикальное изменение ценообразования. Боб – вице-президент отдела продаж в фирме, оказывающей деловые услуги. Недавно старший региональный вице-президент компании и несколько коллег порекомендовали радикально пересмотреть структуру ценообразования в компании. Они утверждали, что компания потеряла несколько пунктов в стоимости акций по сравнению с конкурентами, а также лишилась нескольких лучших менеджеров по продажам из-за неприемлемого уровня цен. Но одно неверное движение может обойтись очень дорого и, возможно, даже привести к ценовой войне.
Большие капитальные затраты. Лиза – финансовый директор капиталоемкой производственной компании. Вице-президент по производству одного из подразделений корпорации предложил существенную инвестицию в один участок производства. Запрос составлен как обычно: прогноз дохода, анализ окупаемости инвестиций при различных сценариях и так далее. Но сумма инвестиции очень велика для бизнеса, который и без того уже некоторое время теряет деньги.
Главное приобретение. Девеш – генеральный директор широко диверсифицированной промышленной компании. Его команда по развитию бизнеса предложила приобрести фирму, чьи предложения дополнят линию продуктов профильного производства компании. Однако потенциальная сделка должна произойти сразу после ряда успешных, но дорогостоящих слияний, а финансовая структура компании Девеша работает на пределе своих возможностей.
Мы намеренно описываем эти ситуации с точки зрения человека, принимающего решения. Но организации также могут привнести некоторые из этих практик в свой расширенный процесс принятия решений (наилучшие способы достижения этого описаны во врезке «Улучшение решений во всей организации»).
Контроль качества решений: чек-лист
Чтобы помочь топ-менеджерам проверять решения, мы разработали инструмент, представляющий собой чек-лист из 12 пунктов. Он создан для обнаружения дефектов мышления, то есть когнитивных искажений команд, выдвигающих предложения. Вопросы разделены на три категории: те, что лица, принимающие решения, должны задать себе, затем те, что стоит задать людям, предлагающим план действий, и, наконец, вопросы для анализа самих предложений. Важно отметить, что из-за неспособности распознать собственные искажения люди, использующие этот фильтр качества, должны быть абсолютно независимы от групп, вносящих предложения.
Вопросы, которые люди, принимающие решения, должны задать себе
1. Существует ли какая-либо причина подозревать наличие мотивированных ошибок – то есть ошибок, возникших в результате заинтересованности в предложениях собственной команды? ЛПР никогда не должны спрашивать об этом напрямую у тех, кто вносит предложения. В конце концов, практически невозможно сделать это так, чтобы не показалось, что вы сомневаетесь в их усердии и даже честности, поэтому такой разговор ничем хорошим не закончится.
Это не просто намеренный обман. Люди, конечно, порой лгут сознательно, но самообман и рационализация – довольно обычные проблемы. Исследование показало, что профессионалы, которые искренне верят, что их решения «не продаются» (например, врачи), тем не менее склонны к искажениям в сторону собственных интересов.
Бобу, к примеру, стоит осознать, что снижение цен в ответ на давление конкурентов скажется на комиссиях, получаемых отделом продаж (особенно если премии основаны на прибыли, а не на проценте с продаж). Девешу следует поинтересоваться, не предполагает ли команда, рекомендующая приобретение, сама управлять поглощенной компанией и не находится ли по этой причине под влиянием «имперского комплекса».
Конечно, предпочтение конкретного исхода содержится в каждом предложении. Принимающие решения должны критически оценивать не наличие риска мотивированной ошибки, а его значимость. Предложения от людей, старающихся получить в результате больше обычного – будь то финансовая выгода или, чаще, власть, репутация или карьерный рост, – стоит рассматривать с особой тщательностью. Также при рассмотрении следует опасаться убийственных наборов вариантов, где есть только одна реалистичная альтернатива – та, которую предпочитает группа, вносящая предложение. В подобных случаях принимающим решение следует обратить еще более пристальное внимание на остальные вопросы чек-листа, особенно на те, что относятся к оптимистическим искажениям.
2. Не влюблены ли рекомендующие в собственные идеи? Все мы можем быть излишне увлечены. Работая над тем, что очень нравится, мы склонны преуменьшать риски и стоимость проекта и преувеличивать его преимущества. Имея же дело с тем, что нам не по душе, мы ведем себя противоположным образом. Топ-менеджеры часто наблюдают такой феномен, когда в принятие решений вмешивается сильный эмоциональный компонент.
Этот вопрос также часто замалчивается, но на него обычно просто ответить. Скорее всего, Девеш легко определит, нейтрально ли члены его команды относятся к поглощению. Если они переживают на этот счет, лекарство все то же: чрезвычайно тщательное изучение каждого компонента предложения и всех искажений, которые могли возникнуть у людей, предлагающих данный вариант.
