Вот как компания разыграла эту карту. Резонирующий акцент ценностного предложения компании Intergraph состоял из одного паритетного пункта (который покупатель изначально считал спорным), а за ним следовали три отличительных пункта.
Паритетный пункт: Используя это программное обеспечение, покупатели смогут создать графики P&ID (или рисунки, или отчеты) так же быстро, как они делают это, используя программное обеспечение CAD, ближайшую конкурентную альтернативу (если не быстрее).
Отличие 1: Это программное обеспечение проверяет все данные покупателя, относящиеся к процедурам и активам завода, в восходящем или нисходящем направлении. Это делается с использованием общепринятых инженерных способов, с учетом специфических правил компании и специфических правил, относящихся к проекту и процессу на каждой стадии разработки. Таким образом, покупатель может избежать дорогостоящих ошибок, таких как пропуск взаимозависимых конструктивных изменений или, что еще хуже, заказ неправильного оборудования.
Отличие 2: Это программное обеспечение работает в восходящем и нисходящем направлении, например, с такими задачами, как моделирование процесса и проектирование инструментария, поэтому оно не требует ввода данных заново (что сокращает вероятность ошибок).
Отличие 3: С этим программным обеспечением покупатель сможет связать удаленные офисы для выполнения проектов и в дальнейшем для слияния разных частей в одну базу данных, которую можно передать клиентам и руководителю проекта.
Ценностные предложения с резонирующим акцентом очень эффективны, но их непросто создавать. Поставщики должны провести исследование, чтобы изучить ценности своего клиента и получить внутреннюю информацию о нем, чтобы составить свое предложение. Несмотря на все разговоры о ценностях покупателя, немногие поставщики действительно исследуют ценности клиентов, поскольку это требует времени, усилий, упорства и некоторой креативности. Но, как показывают лучшие практические примеры, которые мы изучили, создание предложений потребительской ценности с резонирующим акцентом дисциплинирует компанию и мотивирует ее исследовать бизнес своих покупателей, чтобы помочь им решать их проблемы. Опыт крупного поставщика полимеров доказывает: изучение ценностей клиентов окупается (см. врезку «Показательный пример: трансформирование слабого ценностного предложения»).
Аргументированные предложения потребительской ценности
В ходе нескольких деловых обсуждений за круглым столом, проведенных нами в Европе и Соединенных Штатах, менеджеры по работе с клиентами заявляли: «Мы можем спасти ваши деньги!» – и это стало самым обобщенным ценностным предложением от потенциальных поставщиков. Но, как сухо заметил один участник из Роттердама, большинство поставщиков просто рассказывало «сказки». После того как он слышал очередные восхваления от потенциального поставщика, он задавал ряд вопросов, чтобы определить, есть ли у поставщика люди, инструменты и опыт, которые могут действительно сохранить деньги его фирмы. Чаще всего поставщики не могли подкрепить свои слова фактами.
Говоря проще, чтобы сделать предложение потребительской ценности убедительным, поставщики должны быть способны продемонстрировать его действие и предъявить соответствующую документацию.
Формулы ценности, выраженные в словах и простых математических символах, позволяют поставщику показать отличительные черты и спорные моменты, относящиеся к ближайшим конкурентам, так чтобы менеджеры по работе с клиентами могли с легкостью понять их и найти убедительными. Формулы ценности выражаются в словах и в простых математических символах (например, + и ÷). Они показывают клиенту, как оценивать различия в функциональности или действиях в предложении поставщика и его ближайшего конкурента и как перевести эти различия в доллары.
Передовые бренды, такие как Intergraph и Rockwell Automation, используют словесные формулы ценности, чтобы объяснить покупателям, как их предложения могут снизить расходы и какова их ценность в сравнении с ближайшими конкурентами. Данные, необходимые для этого, чаще всего собираются поставщиком и менеджерами по работе с клиентами с опорой на деловые операции клиента; но иногда данные могут поступать из внешних источников, например из исследований, проводимых отраслевыми ассоциациями. Задумайтесь о словесной формуле ценности, которую использовала компания Rockwell Automation, чтобы рассчитать сокращение расходов, к которому приведет снижение потребления электроэнергии благодаря ее техническому решению.
Показательный пример: трансформирование слабого ценностного предложения
Ведущий поставщик полимеров, использующихся в фасадных красках, таких как краска для наружных стен зданий, осознал, что покупатели с трудом справляются с исполнением строгих правил по охране окружающей среды. В то же время поставщик понимал, что ни один производитель покрытия не захочет снижения качества. В результате он разработал новый тип высокопроизводительного продукта, который позволил бы его клиентам не нарушать строгие стандарты охраны окружающей среды, пусть и заплатив более высокую цену, но без ущерба для качества.
После первых бесед с клиентами, которые попробовали использовать продукт в порядке эксперимента, поставщик полимеров был удивлен прохладной реакцией, особенно со стороны коммерческих менеджеров. Менеджеры не пылали энтузиазмом в связи с перспективами продавать покрытия дороже, особенно подрядчикам, занимающимся коммерческой покраской, то есть своей основной целевой аудитории. По их словам, они не перейдут на новые полимеры, пока не выйдет соответствующий закон.
Поставщик полимеров был ошеломлен и решил провести исследование потребительских ценностей, чтобы лучше понять требования и предпочтения своих клиентов и выяснить, как действие новых полимеров повлияет на совокупные издержки. Компания зашла так далеко, что изучила требования и предпочтения клиентов, покупающих товар у подрядчиков, занимающихся коммерческой покраской, – у владельцев зданий. Поставщик создал ряд фокус-групп и провел несколько полевых исследований, чтобы собрать данные о малярах. Изучалось все, что связано с первостепенными требованиями клиента: покрытие, время высыхания краски и устойчивость. Потребителей просили оценить плюсы и минусы товара и сообщить, готовы ли они платить за более совершенное покрытие. Поставщик полимеров также вступил в ассоциацию подрядчиков-маляров, отправил своих менеджеров на курсы, чтобы те поняли, как подрядчиков учат оценивать свой труд, и обучал своих сотрудников работать с соответствующим программным обеспечением – с тем, что используют подрядчики-маляры.
Исследование потребительских ценностей предоставило важные данные. Самым примечательным было то, что лишь 15 % затрат подрядчиков-маляров были затратами на покрытие; самой большой статьей расхода был труд. Если бы покрытие могло обеспечивать бо́льшую продуктивность – к примеру, быстрее высыхало бы, что позволило бы за одну восьмичасовую смену класть два слоя, – подрядчики, возможно, купили бы его по более высокой цене.
Поставщик полимеров перестроил свое ценностное предложение с одностороннего, фокусирующегося на выполнении экологических требований, на предложение с резонирующим акцентом, где вопросы окружающей среды играют важную, но не главную роль. Вот что он заявил: «Новые полимеры позволяют производителям покрытий делать фасадные краски с более тонкой пленкой, что дает возможность наносить два слоя в течение одной смены, тем самым увеличивая продуктивность работы маляра, а также выполняя экологические требования». Покупатели покрытия с энтузиазмом приняли это ценностное предложение, и поставщик полимеров смог выручить за свое новое предложение на 40 % больше, чем за свой традиционный продукт.
