Компания Sonoco сделала предложения потребительской ценности фундаментом своей стратегии на корпоративном уровне. В 2003 году генеральный директор компании, Гаррис Делоач-младший, и исполнительный комитет поставили перед компанией амбициозную цель: значительный ежегодный прирост доходов, выражаемый в двухзначных числах (в процентах). Они верят, что отличительные предложения потребительской ценности – ключ к росту. В компании Sonoco каждое предложение ценности должно быть:
• отличным от других. Оно должно превосходить предложения конкурентов компании Sonoco;
• измеряемым. Все предложения ценности должны основываться на материальных отличиях, которые можно измерить в деньгах;
• долгосрочным. Компания Sonoco должна иметь возможность реализовывать это ценностное предложение в течение долгого времени.
Руководители отделов знают, сколь важны отличительные предложения потребительской ценности для результатов работы бизнес-единицы, поскольку это один из десяти ключевых показателей на оценочной карте их работы. В отчетах топ-менеджмента каждый руководитель отдела представляет предложения потребительской ценности для каждого целевого сегмента рынка, или для каждого ключевого клиента, или и то и другое. Затем менеджеры получают суммарный отклик на предложения ценности (а также на каждый из других пунктов в оценочной карте): могут ли их предложения привести к значительному росту прибыли.
Кроме того, топ-менеджмент компании Sonoco отслеживает корреляцию между предложениями ценности для бизнеса и результатом работы бизнеса – и год за годом приходит к заключению, что упор на отличительные предложения ценности привнес значительный вклад в постоянный рост благосостояния.
Передовые поставщики понимают, что составление и обоснование предложений потребительской ценности с резонирующим акцентом – не разовая акция; их сотрудники также понимают, каким должно быть их следующее ценностное предложение. Например, компания Quaker Chemical ежегодно проводит программу тренингов по составлению предложений потребительской ценности для руководителей проектов, которые работают на местах вместе с клиентами компании и несут ответственность за формулировку и выполнение предложений потребительской ценности. Эти менеджеры вначале изучают предметные исследования компаний-клиентов из разных отраслей, где их коллеги выполнили проекты по сокращению расходов, и подсчитывают экономию в денежном выражении.
Менеджеры соревнуются командами и затем разыгрывают интервью с «менеджерами по работе с клиентами», в ходе которых собирают информацию, нужную им, чтобы сформулировать предложение потребительской ценности для клиента. За лучшее предложение победителя награждают так называемым престижем, очень ценящимся в конкурентной среде компании Quaker. По мнению компании, программы тренингов помогают развить умения руководителей химических программ идентифицировать проекты, помогающие сократить расходы, что помогает им в дальнейшей работе с клиентами.
В заключительной части тренинга проводится состязание, в ходе которого менеджеры, руководители химических программ, в течение 90 дней должны создать предложение проекта по сокращению расходов, который они планируют представить клиентам. Руководитель химического проекта оценивает эти предложения и дает обратную связь. Если он считает, что предложенный проект жизнеспособен, он награждает выдвинувшего его менеджера подарочным сертификатом. Воплощение этих проектов ведет к выполнению задач, поставленных компанией Quaker, – гарантированным ежегодным сокращениям расходов, в среднем от $5 до $6 млн в год на каждого клиента.
Каждая из описанных компаний сделала предложение потребительской ценности фундаментальной частью своей бизнес-стратегии. Опираясь на передовой опыт, мы представили подход к предложениям потребительской ценности – с резонирующим акцентом и превосходящей ценностью, предоставляемой компаниями своим клиентам и целевым сегментам рынка. Предложения потребительской ценности могут стать как направляющим маяком, так и основой для превосходной производственной деятельности. Итак, обеспечение правильности предложений потребительской ценности – это зона ответственности высшего и общего руководства, а не только руководства отдела маркетинга.
Впервые опубликовано в выпуске за март 2006 года.
Правильный фан-клуб вашего бренда
Сьюзан Фурнье, Лара Ли
В 1983 году В Harley-Davidson обнаружили, что бизнес начал угасать. Двадцать пять лет спустя компания могла похвастаться тем, что стала глобальным брендом, который входит в список 50 лучших и оценивается в $7,8 млрд. Главным поворотным пунктом компании на пути к последующему успеху стала приверженность Харлея построению «фан-клуба» бренда – группы преданных поклонников-покупателей, объединенных определенным стилем жизни и деятельности, а также духом бренда.
Вдохновленные результатами Harley и возможностями интернет-технологий, маркетологи из разных отраслей, от производителей упаковок до производителей оборудования, стараются построить подобные клубы вокруг собственных брендов. И они правы, что делают это сейчас. В современном неспокойном мире люди изголодались по ощущению связи с единомышленниками; кроме того, в экономически невыгодный период каждой компании нужно искать новые пути, чтобы делать больше, чем она делает сейчас. К сожалению, хотя многие фирмы надеются добиться верности покупателей, эффективности маркетинга и аутентичности бренда – всего того, что дают мощные клубы поклонников бренда, – немногие понимают, что для этого требуется. И, что еще хуже, большинство серьезно ошибается относительно того, что такое фан-клубы бренда и как они работают.
На основании исследования, посвященного построению фан-клубов брендов, которое мы проводили в течение 30 лет, мы вычленили и разоблачили семь типичных мифов о максимизации их ценности для фирмы. Для компаний, рассматривающих стратегию работы с фан-клубом, мы приводим принципы построения клуба и несколько предостережений. Тем, у кого фан-клубы бренда уже есть, мы предлагаем новые подходы для усиления их влияния. И, как вы увидите из обсуждения и из материала «Оценка готовности клуба» (Community Readiness Audit) на сайте brandcommunity.hbr.org, вы должны ответить себе не на вопрос, правильно ли будет создавать фан-клуб вашего бренда, а на вопрос, хотите ли вы делать то, что нужно, чтобы фан-клуб вашего бренда был правильным.
Миф № 1
Фан-клуб бренда – это маркетинговая стратегия.
Реальность
Фан-клуб бренда – это стратегия бизнеса.
Слишком часто компании ограничивают свои усилия по построению клуба только маркетинговыми функциями. Это ошибка. Чтобы фан-клуб бренда был максимально успешным, его следует формировать как стратегию высокого уровня, поддерживающую обширные цели бизнеса.
Компания Harley-Davidson дает нам образцовый пример. После того как в 1985 году компания отвоевала свои позиции, ее руководство полностью переформулировало конкурентную стратегию и бизнес-модель, выстроив их вокруг философии фан-клуба бренда. Компания Harley-Davidson не только изменила свои маркетинговые программы, но также переоборудовала каждый аспект организации – от культуры до алгоритмов работы и руководящей структуры, – чтобы выработать стратегию клуба.
