Идея вкратце
Ура фан-клубам брендов – горячим поклонникам бренда, которые объединились вокруг бренда благодаря общему образу жизни (вспомните поклонников мотоциклов Harley-Davidson или любителей игровых приставок Playstation). Члены фан-клуба бренда больше покупают, остаются преданными компании и сокращают ее маркетинговые расходы благодаря проводимой ими массовой проповеднической работе.
Но многие компании неправильно управляют своими фан-клубами брендов, поскольку руководители компаний придерживаются ложных позиций относительно того, как использовать эти сообщества людей для создания ценностей. Например, они полагают, что компаниям следует жестко контролировать такие сообщества.
В действительности фан-клубы бренда генерируют больше ценностей, когда ими руководят их же члены – и когда компании создают условия, в которых такие сообщества поклонников могут процветать. Например, компания Vans – производитель обуви для скейтбордистов – долгое время приглашала лидеров фан-клуба участвовать в разработке дизайна их продукции, тем самым стимулируя развитие сильного фан-клуба бренда. Когда стали закрываться частные парки для скейтбордистов, компания поддержала свой клуб, открыв собственный парк.
Менеджмент компании признал, что бренд стал феноменом благодаря клубу его поклонников. «Братство» мотоциклистов, объединенных одним духом, предложило Harley основы нового стратегического позиционирования – как единственного производителя мотоциклов, понимающего и принимающего байкеров на их условиях. Чтобы усилить это позиционирование, построенное вокруг клуба, и укрепить связь между компанией и ее покупателями, компания Harley приглашала на все мероприятия фан-клуба сотрудников компании, а не наемных работников со стороны. Для сотрудников такой регулярный и тесный контакт с людьми, которых они обслуживают, добавил столько значимости их работе, что выездные задания на выходные обычно привлекали больше добровольцев, чем требовалось. Многие сотрудники стали байкерами, а многие байкеры присоединились к компании. От менеджеров требовалось проводить время с покупателями вне рабочих мест и приносить информацию в компанию. Эта стратегия близости к покупателю была закреплена в рабочей философии Harley-Davidson и усиливалась при введении в компанию новых сотрудников. Решения на всех уровнях базировались на перспективах фан-клуба, и компания признавала клуб правомочным владельцем бренда.
Идея на практике
Больше правды о фан-клубах.
Фан-клуб – это стратегия бизнеса, а не маркетинга.
Не ограничивайте свои усилия по построению фан-клуба маркетинговыми функциями. Напротив, сделайте так, чтобы эти усилия поддерживали общие цели вашего бизнеса, интегрируя их в общую стратегию компании.
Пример: Компания Harley-Davidson переформулировала конкурентную стратегию, построив ее вокруг своего фан-клуба. К примеру, все мероприятия фан-клуба посещали сотрудники компании, а не наемные люди со стороны. Многие сотрудники стали байкерами; многие байкеры пришли в компанию.
Фан-клубы бренда существуют, чтобы служить нуждам их членов – а не вашего бизнеса.
Члены клуба имеют множество своих, клубных потребностей, в том числе культивирование интереса, расширение сети и отдых среди единомышленников. Определите, что это за нужды, и помогите членам клуба их осуществить.
Пример: Бренды «третьего места»
[8], такие как фитнес-клуб Gold's Gym и сеть кофеен Starbucks, удовлетворяют потребность в общественных связях, предоставляя места, где поощряется личное взаимодействие между людьми.
Сильные бренды вырастают из правильной структуры фан-клуба бренда, а не наоборот.
Самые сильные и стабильные структуры фан-клубов бренда – это «сети», чьи филиалы основаны на тесных личных связях. Следует приветствовать сети и предоставлять возможность членам клуба создавать множество межличностных связей.
Пример: Музей Harley-Davidson приветствует личные связи посредством таких программ, как «Стена заклепок» (Rivet Wall), где люди могут заказать заклепки с гравировками, которые встраиваются в декоративные стены вокруг музейной территории. Посетители, видя собственные заклепки и заклепки других, начинают общаться друг с другом, и это часто становится началом дружбы.
Фан-клубы бренда извлекают пользу из конфликтов и контрастов, а не из любви.
Клубы имеют внутреннюю политику: «группы внутри» нуждаются в «группах снаружи», на контрасте с которыми можно определять себя. Чтобы укрепить единство группы, создайте ощущение контраста, конфликт и границы.
Пример: Кампания за настоящую красоту, проведенная фирмой Dove, породила «настоящих женщин» (не слишком симпатичных, стареющих, крупных, худых), которые объединились в товарищества по всему миру, чтобы оказать сопротивление идеалам красоты, навязанным индустрией.
Фан-клубы сильнее всего, когда все его члены – а не только лидеры – имеют свои роли.
В сильных клубах все играют значимую роль. Среди этих ролей – Учитель (делится знаниями с другими членами клуба), Встречающий (приветствует новых членов) и Рассказчик (распространяет историю клуба по всей группе).
Чтобы культивировать прочный клуб, убедитесь, что его члены могут принять новые или сменить старые роли, когда меняется их жизнь.
Пример: Церковь Сэддлбэк в округе Ориндж в Калифорнии постоянно отслеживает потребности членов своего сообщества и создает новые подгруппы по интересам (например, группы по личному финансовому планированию), чтобы люди оставались вовлечены в миссию.
Социальные сети – это только инструмент, а не стратегия вашего сообщества.
Многие сетевые взаимодействия поверхностны и преходящи, они размывают сообщество в целом. Поэтому используйте сетевые инструменты избирательно, чтобы поддерживать потребности фан-клуба вашего бренда.
Пример: Компания L'Oréal использует онлайн-инструменты (например, блоги) только с определенными брендами, такими как общедоступный бренд Garnier, члены фан-клуба которого ценят социальные взаимодействия и воспринимают себя как людей, борющихся за исправление мира.
Стратегия фан-клуба Harley также поддерживалась радикальной реструктуризацией организации. Вместо функциональных подразделений появились руководящие команды, разделяющие ответственность за принятие решений по трем требованиям: создать потребность, производить продукт и предоставлять поддержку. Затем компания учредила обособленную организацию, отчитывающуюся непосредственно перед президентом, чтобы формализовать и подпитывать отношения с фан-клубом с помощью членского клуба Harley Owners Group (H.O.G.). В результате появления этой организационной структуры действия по развитию фан-клуба осуществлялись не исключительно на маркетинговые средства, но на средства всей компании. Эти расходы рассматривались как инвестиция в успех бизнес-модели.
