Общенациональные обучающие компании продвигают свои услуги исключительно посредством прямой почтовой рассылки рекламы, и их контакт с потребителями непродолжителен. Общенациональные компании не имеют лояльных клиентов и не обеспечивают должного уровня услуг.
Независимые консультанты не имеют существенных клиентских баз или ресурсов, позволяющих им адекватно реагировать на действия новых конкурентов.
Барьеры на входе
Ограничения для новых конкурентов.
Для того чтобы войти в данную область, новые конкуренты должны преодолеть достаточно высокие барьеры. Покупка или аренда оборудования требует существенных пусковых затрат. Найти на рынке труда высококвалифицированных инструкторов практически невозможно. Кроме того, поставщики программного обеспечения проявляют избирательность при выборе организаций, достойных «звания» «авторизованных обучающих компаний». В то же время взаимоотношения с поставщиками прикладных программ имеют чрезвычайно большое значение с точки зрения получения предварительных выпусков продуктов, приобретения программ со скидками, спонсорства мероприятий по выведению товаров на рынок и имиджа компании.
Однако барьеры на входе на рынок онлайнового обучения за последнее время снизились. Вывести продукт на рынок относительно дешево и легко. Тем не менее, хотя онлайновые конкуренты могут возникнуть в любом регионе, они столкнутся с необходимостью понимать особенности местного рынка.
Стратегические возможности
В настоящее время потребности рынка услуг по компьютерному обучению весьма далеки от насыщения. Об этом свидетельствуют результаты опроса директоров по персоналу целевых компаний. Ниже представлены оценки уровня удовлетворенности текущим обучением.
• Весьма удовлетворены 8 %.
• В определенной степени удовлетворены 18 %.
• В определенной степени не удовлетворены 43 %.
• Весьма не удовлетворены 31 %.
Необычайно высокий уровень неудовлетворенности услугами обучения означает, что компания ComputerEase имеет уникальную возможность входа на быстро расширяющийся рынок.
Глава 9
Стратегическая позиция и оценка рисков
В условиях острой конкуренции и непрерывных изменений внешней среды предпринимателю недостаточно знаний о том, как управлять бизнесом. Ему необходимо понимание того, каким бизнесом он руководит. Да, конечно, вы обязаны отслеживать основные моменты ведения бизнеса, понимать, какую рыночную позицию занимает компания, что делает ее привлекательной для потребителей и какими преимуществами над конкурентами она обладает. Короче говоря, вам необходимо четко осознавать стратегическую позицию компании.
Как предприниматель и инвестор, я убедился в одном: деньги зарабатываются самыми разными способами. Просто необходимо знать, какой из них следует использовать. Проблемы возникают тогда, когда вы думаете, что находитесь на одном рынке, а на самом деле вы присутствуете совсем на другом.
Эндрю Анкер,
венчурный инвестор
Определение стратегической позиции в равной степени обязательно как для семейного бизнеса, так и для компании, занимающейся высокими технологиями. Сегодня старая скобяная лавка конкурирует не только с аналогичным заведением на этой же улице, но и с Home Depot
[8] и другими крупными магазинами инструментов и материалов для домашнего ремонта. Владельцы скобяной лавки больше не могут успокаиваться мыслью о том, что «у нас покупать удобнее», поскольку они соперничают и с поставщиками строительных и отделочных материалов в Интернете, доставляющими покупки непосредственно на дом.
Реалии бизнеса заключаются в том, что потребители имеют легкий, удобный доступ ко многим из ваших конкурентов, часть из которых продают такие же или подобные товары или услуги по более низким ценам. В этих условиях вы должны найти особые стимулы для привлечения потребителей.
Стратегическая позиция определяет ваши действия
Одно из важных преимуществ описания стратегической позиции состоит в том, что вы получаете критерий для принятия деловых решений. Как четко сформулированная миссия определяет ценности и долгосрочное видение компании, так и грамотно очерченная стратегическая позиция влияет практически на все аспекты бизнеса (разработки, маркетинг, операции, выбор местоположения).
Между вашей компанией и конкурентами – множество отличий. Вероятно, вы создали компанию, руководствуясь видением или преследуя некие цели. Возможно, вы исходили из того, что на рынке имеется определенный дефицит, или руководствовались личным стремлением. Главное – выработать стратегию, позволяющую привести ваши преимущества и интересы к реальным возможностям в данной конкурентной среде. Ваша стратегическая позиция находится там, где объединяются:
• ваши сильные стороны и интересы;
• тенденции и направление развития отрасли;
• изменения и новые возможности рынка;
• конкурентные изменения и перспективы;
• изменения и возможности, обусловленные новыми технологиями.
Если у вас уже имеется бизнес, вы, возможно, давно определили свою стратегическую позицию, независимо от того, осознаете вы это или нет. Быть может, вы изначально осознавали индивидуальные особенности своего бизнеса, позволяющие вам отличаться от конкурентов и правильно фокусировать свои действия.
Возьмем, например, находящийся в крупном городе цветочный магазин. Он принадлежит двум партнерам и дислоцирован в районе, в котором проживают представители среднего класса. Изначально это было небольшое помещение – место, где люди покупают цветы по пути домой с работы или заказывают доставку букета на день рождения родственникам и друзьям. Через некоторое время партнеры, обладающие талантами и определенными интересами, предложили рынку цветочный декор для различных мероприятий и свадеб. У них было несколько конкурентов, но спрос на услуги высококвалифицированных торговцев цветами непрерывно возрастал. Деловые способности партнеров позволили им успешно конкурировать с другими цветочниками.
Для того чтобы закрепиться на новых позициях, партнеры изменили операции и маркетинг. Чтобы быть заметнее целевому рынку, они бесплатно создавали цветочные композиции на благотворительных мероприятиях, разработали новые рекламные проспекты и изменили ассортимент в пользу экзотических, дорогих цветов. В результате, если брать торговлю цветами в этом районе, доля партнеров в совокупных доходах и прибыли была не слишком большой. Поэтому, когда в близлежащем супермаркете появился отдел по торговле цветами (и позже, когда потребители получили возможность делать заказы в Интернете), это никак не отразилось на бизнесе «нашего» цветочного магазина.
