В модель включены десять компетенций, объединенных в три группы по трем типам лидерского поведения, и по каждой из них описываются ожидания от всех сотрудников, а также от руководителей высшего звена. Под «умением задавать направление» подразумевается, что государственные служащие должны видеть общую картину и понимать, как их работа способствует достижению целей организации и удовлетворению широкого круга потребностей общества. Открытые к инновациям, они должны способствовать изменениям и улучшениям. Эффективное принятие решений также входит в эту группу требований, означая, что государственные служащие должны руководствоваться «здравым смыслом, фактическими данными и знаниями для обеспечения точных, высококвалифицированных и профессиональных решений».
Набор квалификационных требований, условно обозначенный как «вовлечение людей», включает умение вести за собой, объяснять доходчиво, уверенно и с энтузиазмом, а для чиновников высокого ранга – еще и демонстрировать четкое видение перспективы. Навыки взаимодействия необходимы на всех уровнях; при этом сотрудники высшего звена должны достигать целей посредством «создания инклюзивной среды, поощрения сотрудничества и установления рабочих партнерских отношений, включая глав министерств». Государственные служащие должны создавать широкие возможности «непрерывного обучения для себя, других людей и организации в целом».
Наконец, умение «добиваться результатов» означает «получение экономической отдачи от всех видов деятельности в долгосрочной перспективе», используя деньги налогоплательщиков максимально эффективным и экономичным образом для оказания услуг населению. Государственные служащие должны стремиться улучшить качество предоставляемых услуг, принимая во внимание различные потребности и запросы граждан. Сотрудники государственных органов должны работать быстро и «энергично, брать на себя ответственность за качество результатов» даже в непростое время.
Далее в модели компетенции предложена детализация эффективного и неэффективного поведения на различных уровнях, от административного сотрудника или помощника до руководителей
[108].
Осознание ценности человеческого капитала: планирование и развитие
Человеческий капитал является одним из самых ценных активов любой организации. В государственном секторе, где сотрудники заняты реализацией стратегических и политических инициатив правительства, оказание услуг может быть качественным или же, напротив, некачественным, приводящим к провалу проектов и, в конечном счете, к неэффективному государственному управлению.
Специалисты по кадрам сегодня располагают обширным арсеналом инструментов и методов для оптимального использования рабочей силы. Выше уже говорилось о том, как правительство может определять умения, необходимые для эффективной работы в будущем. Но учитывать эти умения при планировании развития кадров следует уже сегодня.
Развитие способностей и талантов включает их оценку, в том числе выявление сотрудников, имеющих потенциал для достижения успеха в областях, важных для реализации целей организации. Среди них могут быть работники, способные занять высшие руководящие посты, или, например, технические специалисты. При этом организации должны обеспечивать возможности обучения и развития не только для людей с высоким потенциалом, но и для других сотрудников. Совершенствование умений может быть объединено с индивидуальными планами развития, которые включают цели обучения и пути их достижения. В Бельгии, например, для государственных служащих составляются индивидуальные учебные планы, а также обеспечивается их участие в сертифицированных программах повышения квалификации.
Разработку стратегий, позволяющих сократить разницу между фактическими и желаемыми умениями, иногда называют кадровым планированием. Традиционно оно сосредоточено на выявлении разницы между умениями, которыми обладают сотрудники, и теми умениями, которыми они должны обладать, и исходя из этого определяются потребности в кадровых ресурсах. В быстро меняющихся условиях современного мира частные предприятия развивают кадровое планирование, с тем чтобы быстро адаптироваться к постоянным изменениям и реагировать на потребности в рабочей силе по мере их возникновения. Современное кадровое планирование в государственном секторе должно включать не только анализ дефицита квалифицированных сотрудников, но и тестирование различных сценариев использования кадровых ресурсов на основе методов прогнозирования и моделирования. Необходимо осуществлять анализ человеческих ресурсов, исходя из их умений и функций и учитывая то, какие из них критичны для миссии организации, а какие – нет.
Правительство Южной Кореи требует от центральных министерств пересматривать плана по найму персонала каждые пять лет
[109]. Министерствам предстоит оценить умения, необходимые сейчас и в будущем; определить, каких умений не хватает и каким образом можно их получить: путем найма новых сотрудников, или путем обучения уже принятых на работу, или же обоими способами одновременно.
В Австралии в процессе планирования рабочей силы учитываются современные и прогнозируемые условия деятельности, а также осуществляется мониторинг кадровых проблем, стратегических целей и внешних факторов. Специалисты по планированию принимают во внимание несколько аспектов: на что направлена деятельность конкретного правительственного учреждения, каков стратегический контекст и какие именно умения необходимы; как выглядит нынешняя ситуация с кадрами и программой их развития; как учреждение планирует решать стоящие перед ним задачи.
К сожалению, как только у правительства возникает необходимость в экономии бюджетных средств, инвестиции в планирование, развитие и обучение персонала урезаются в первую очередь. Опрос, проведенный компанией McKinsey (в нем участвовали 974 государственных служащих высокого уровня), показал, что только около 39 % крупных проектов в государственном секторе полностью достигают поставленных целей. Столь низкая результативность означает, что урезание расходов на обучение и развитие, по-видимому, является ложной экономией
[110].
Разумеется, существует ряд конкретных мер, на которых правительства могут сосредоточиться, чтобы получить максимальную отдачу от средств, вложенных в обучение и развитие кадров. Одним из важных элементов процесса обучения является метод обучения. Хороший пример распространения лучших практик представляет собой высококонкурентный рынок бизнес-образования. Бизнес-школы отказались от традиционной дидактики с опорой на лекции и чтение учебников в пользу смешанного подхода: сочетание теории и практических упражнений, бизнес-кейсов и моделирования, интерактивных семинаров и практикумов. Популярность обучения в действии постоянно растет. Теория обучения в действии, разработанная британским промышленником и профессором Реджем Ревансом в 1920-х годах, предполагает, что менеджеры учатся лучше, когда решают реальные проблемы в группе, а не в традиционном классе. Реванс придумал формулу L = P + Q: Обучение (L) происходит с помощью комбинации теоретического обучения (P) и умения задавать вопросы по сути проблемы (Q).
