Сейчас командное мышление вошло в тренд и стало частью американской корпоративной арены.
Но если мы всего лишь заимствуем организационную формулу руководства командой без понимания ее движущих сил, то к чему мы придем? Изменения означают конфликт. Для хороших руководителей и должного руководства нам необходим процесс взаимного доверия и уважения. Хорошие руководители – это люди, которые могут управлять взаимным доверием и уважением, – и они сами это знают. Это сродни управлению лошадью или гоночной машиной. Если вы хотите научиться кататься верхом (хотя бы просто усидеть в седле), то лошадь должна доверять вам, а вы ее чувствовать. Водители гоночных машин говорят: разница между победой и проигрышем заключается в том, насколько тонко вы чувствуете машину. Вы не можете управлять автомобилем по частям, а должны вслушаться в мотор и движение. Хороший руководитель неспособен стать средоточием всех добродетелей, которые мы хотели бы приписать менеджменту. Однако есть пути, ведущие к тому, чтобы стать хорошим руководителем.
1. Кто совершенен?
Некоторые менеджеры являются хорошими администраторами, другие прекрасные предприниматели или интеграторы. Некоторые – великолепные производители результата. Никто не рождается с полным набором PAEI-кода: (P) производство результата, (A) администрирование, (E) предпринимательство, (I) интегрирование. Но это не означает, что мы на всю жизнь должны застрять в единственной роли. Такая стартовая точка дает нам первый и наиболее органичный для нас способ восприятия мира.
Вполне можно научиться смотреть на мир с других точек зрения. Мы должны стремиться исправлять наше восприятие и исполнение в тех сферах, которые не очень органичны для нас, признавая тот факт, что совершенными мы быть не можем.
2. Оставайтесь на связи: не теряйте из виду свое социальное окружение
Принимайте обратную связь от других, чтобы определить, кто вы есть. Осознайте, что вы то, что вы делаете. Учитесь учиться у мнения других людей. Если руководители принимают свои слабости так же активно, как и свои сильные стороны, то они способны справиться с конфликтами, проистекающими от разницы управленческих стилей. Как писал поэт Роберт Бернс:
«Будь силой высшей дан нам дар
Себя увидеть так, как видят нас другие»
[49].
3. Самоактуализация: умейте найти баланс в самооценке
Осознайте не только свои сильные стороны, но и слабости. Как сказал Мигель Сервантес, «Сделать своим делом осознание себя – это самый трудный урок в мире»
[50].
В прошлом такие мыслители, как Абрахам Маслоу и Карл Роджерс
[51], уже писали о «самоактуализирующейся личности». Сейчас эта тема возникает снова. Имена могут меняться, но идея остается все той же: самоактуализирующиеся люди ориентированы на действие, выбиваются из общего ряда и готовы учиться у каждого. Они – кровь и плоть результативной, вовлеченной команды менеджеров.
4. Выбраться из футляра
Хорошие менеджеры – это люди, которые слушают, слышат и видят. Они не позволяют себе «слушать не слыша» или слушать, но не чувствовать. В текущих условиях это нелегко. Современные технологии взяли нас в плен и надежно приглушили наши чувства. Но хорошие руководители чувствительны и к своему влиянию, и к влиянию на них.
Как сказал Мигель Сервантес, «Сделать своим делом осознание себя – это самый трудный урок в мире».
5. Видеть по-настоящему
У нас есть только одно слово для обозначения снега. У эскимосов их много. Мы должны расширить наши возможности взаимодействия с другими, научиться видеть превосходство в других – особенно в тех сферах, где мы не столь преуспеваем. Признать умения других, которые дополняют наши, значит сделать еще один большой шаг к созданию команды.
6. По-настоящему слушать
Хороший руководитель ориентируется на мнения тех, чьи суждения могут быть лучше его собственных. Ошибочно воспринимать людей выше- или нижестоящими, поскольку это формирует культ личности и предполагает, что руководитель превосходит своего подчиненного во всех отношениях.
7. Управлять конфликтом
Мы должны признать, что конфликты в порядке вещей. Они необходимы для роста. Высокорезультативный руководитель способен достойно встречать и регулировать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями общения работают вместе ради результативной комбинации стилей. Если же вы избегаете столкновений руководящих стилей или ищете постоянной гармонии, то провоцируете катастрофу. Цель в том, чтобы работать в направлении создания поддерживающей обучающей обстановки – такой, в которой конфликты воспринимаются не как угроза, а как возможность учиться и развиваться как команда.
8. Знать, «как быть настоящим»
Если в XXI веке с его новыми формами совещательного и командного менеджмента мы останемся в неразберихе, не развивая методов обращения с другими, то можем спровоцировать крах руководства и организации как таковой. В современном обществе часто придается слишком большое значение тому, как сделать что-то, и почти игнорируется важность быть настоящим. Менеджмент – это слушание, чувствование, знание самого себя – и это самый трудный урок в мире. Успеха достичь нелегко, но ролевой менеджмент предназначен именно для того, чтобы обеспечить этот результат.
Часть 2
Жизненные циклы
«Дорожная карта» жизненных циклов организаций
[52]Ни одной организации не удается зародиться сразу и результативной, и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе с изначально развитым полным набором PAEI-ролей. Компании развивают каждую из ролей постепенно, в течение долгого времени. Даже если приходит сотрудник, превосходно справляющийся с какой-то из ролей, все равно нужно время, чтобы «сыграться», развить эту ДНК.
Все это не происходит в вакууме. Роль развивается лишь по мере того, как мы решаем стоящие перед нами проблемы. Таким образом, проблемы, вынуждающие нас развивать роли, – это норма. Тут уместна аналогия с малышами, которые падают, когда учатся ходить, или со стартапами, прилежно обучающимися контролировать свой кэш.
