Определите повестку дня. Оцените состояние дел и конкретные проблемы, на которых вы хотели бы заострить внимание участников. Помимо рассмотрения ближайших планов и целей, важно остановиться на вопросах будущего организации. Находит ли отклик у людей формулировка миссии? Насколько она актуальна в нынешних условиях? На какие возможности обращается недостаточно внимания?
Привлеките других топ-менеджеров. Выездные мероприятия не должны становиться сольным выступлением. Сплоченная команда руководителей сделает их более продуктивными.
Пригласите людей со стороны. Иногда бывает полезно организовать выступление гостей перед руководителями организации. Это могут быть специалисты по проблемам стратегии или лидерства. Люди науки или искусства. Сторонняя экспертиза послужит прекрасным дополнением основной повестки дня. Она даст присутствующим повод обдумать ситуацию в отрыве от текущих вопросов бизнеса.
Поощряйте открытые дискуссии. Создайте форум, на котором можно честно обсуждать насущные проблемы. Поручите отдельные вопросы членам руководства и предложите им принять участие в выработке решений совместно с коллегами. Затем представьте эти решения всей группе и предложите оценить их. С равным уважением отнеситесь и к критикам, и к авторам предложений.
Зафиксируйте результат. По окончании мероприятия письменно сформулируйте свои выводы и попросите о том же всех его участников. Обменяйтесь мнениями. Высказанные мысли могут лечь в основу нового мышления, которое изменит подходы компании к решению задач.
Выездные мероприятия помогают сотрудникам в понимании целей организации и своей роли в их достижении.
Подумайте:
Как усилить вовлеченность сотрудников в работу?
Что именно следует сделать, чтобы усилить вовлеченность членов вашего коллектива?
Какие шаги следует предпринять, чтобы сделать выездное мероприятие более полезным для участников? Подумайте, что можно сделать, чтобы обеспечить совместную работу людей над решением общих задач.
Определите, кого из высших руководителей вы хотели бы видеть на следующем выездном мероприятии.
Что бы вам хотелось от них услышать; как сделать так, чтобы у них было достаточно времени на обсуждение вопросов ваших сотрудников?
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ = ЦЕЛЬ + ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ
62. Избегайте микроменеджмента по любому поводу
ВЫ – МИКРОМЕНЕДЖЕР или просто внимательны к деталям? Как можно вникать в тонкости дела таким образом, чтобы вас не уличили в микроменеджменте?
Сохранять высокий уровень вовлеченности в текущие дела, не подрывая при этом авторитет своих подчиненных, – дело непростое. Подумайте над следующими рекомендациями.
Фокусируйте внимание на своих знаниях, но помните о границах этих знаний. Лучше полагаться на мнение «полевых игроков», то есть тех, кто отвечает за конкретную область: конструкторов, инженеров, финансовых аналитиков и т. п.
Оставьте себе возможность принять участие в работе. Один из высших руководителей, с которым я работал, старался находить время для занятий своим любимым делом. Он был одаренным менеджером, и делегирование не представляло для него особой проблемы, за исключением единственной области – переговоров, поскольку он был признанным мастером в этой области. Компромисс, к которому он пришел, состоял в делегировании подчиненным всех переговоров, кроме важнейших, где он оставлял для себя возможность личного участия и контроля над подготовительной работой.
Найдите свой внутренний источник энергии. Для того чтобы испытать чувство удовлетворенности сделанным, высшему руководителю нужно мобилизовать коллектив наработу и достичь желаемых результатов. Это может быть трудно, особенно когда проекты сталкиваются со сложностями или в условиях ограниченных ресурсов. Кроме того, на продуктивность может влиять человеческий фактор. В подобных случаях лидер должен выйти на передний план.
Руководитель пристально следит за процессом, ориентируя коллектив и его менеджеров на результат.
Подумайте:
Каковы способы делегирования ответственности и полномочий?
Что вы можете сделать, чтобы делегировать более успешно? Какую область ответственности вы делегируете и почему?
В каких областях ваша помощь будет способствовать более эффективному решению задач коллективом?
Как много времени вы готовы уделять работе над этими задачами?
Что укрепит вашу мотивацию на поддержание фокуса коллектива на своевременное и адресное решение проблем?
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ = ПОЛНОМОЧИЯ + ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
63. Не позволяйте конфликтам разрушать ваш коллектив
В ОПРЕДЕЛЕННОМ СМЫСЛЕ РАЗНОГЛАСИЯ являются полезными: если босс открыт альтернативным точкам зрения, а сотрудники могут высказывать их без опасений, это говорит о здоровых взаимоотношениях в коллективе.
Но в случаях, когда ситуация ухудшается и доходит до того, что начальник и подчиненный перестают разговаривать друг с другом или их конфликт угрожает стабильной работе, наступает время действовать.
В первую очередь требуется проанализировать обстановку. Конфликты в связи с рабочими вопросами – нормальное явление, а конфликты на личном уровне или в связи со стилем управления – нет. В таких случаях требуется квалифицированная помощь. Руководитель должен выяснить, в чем причина конфликта начальника и подчиненного.
Вторым шагом является использование модели разрешения конфликта, которая подойдет в конкретном случае. Описанную ниже порекомендовал мне Вэл Маркос, коуч высшего руководства из Атланты. Если обе стороны готовы к работе над разрешением конфликта, задайте им три вопроса:
• что в вашем поведении плохо сказывается на отношениях?
• что в поведении другого человека плохо сказывается на отношениях?
• готовы ли вы отказаться от вредных сторон в вашем поведении, если другая сторона сделает то же в отношении своих?
Результат подобного урегулирования не заключается в обмене обещаниями. Стороны должны исполниться решимости и подкрепить обещания действиями. Результаты не будут быстрыми, но даже небольшие шажки в сторону взаимного согласия приведут к заметному улучшению ситуации.
Если не приходится ожидать разрешения конфликта в обозримом будущем, вышестоящий руководитель обязан принять срочные меры. В случае если это происходит по вине менеджера, его нужно ограничить во властных полномочиях или полностью лишить их. Если проблема в сотруднике, не желающем приходить к согласию, руководитель может разрешить менеджеру избавиться от него.
Разрешать конфликты между сотрудниками непросто, но делать это необходимо. Коллектив не должен страдать в результате внутренних конфликтов.
