64. Вопросы для руководителей, столкнувшихся со сложностями
лидерство – НЕ конкурс зрительских симпатий. То, как руководитель действует в сложных ситуациях, иногда вопреки общему согласию, определяет его лидерские качества.
При всем восхищении лидерами, идущими вперед вопреки всему, случается, что они вызывают недовольство. Чтобы избежать этого и укрепиться в своем сознании права на руководство, задайте себе три вопроса.
Что я делаю? Лидеры должны поддерживать миссию своей организации таким образом, чтобы стратегия их управления соответствовала тому, ради чего организация создавалась. Если это не так, альтернативой является смена миссии. Это сделал Лу Герстнер, когда в качестве генерального директора IBM сместил фокус компании с производства оборудования и программного обеспечения на продажи комплексных информационно-технологических решений и сервисов.
Почему я это делаю? Да, в первую очередь – организация! У руководителей могут быть собственные устремления, но они должны находиться в подчиненном положении по отношению к целям компании. Если этого не происходит, лидер может уйти слишком далеко вперед или выглядеть волком-одиночкой. Люди не очень склонны поддерживать тех, кто, по их мнению, работает ради себя. Они захотят избавиться от волка-одиночки.
Стоит ли этим заниматься? Ответить на этот вопрос может быть сложно. Иногда разумно оставить все как есть. В других случаях требуется вытолкать сопротивляющуюся руками и ногами организацию в новую эпоху ее существования. Когда Алан Мэлалли пришел к руководству Ford, он вместе со своей командой разработал новую глобальную стратегию под названием One Ford, которая была направлена на оптимизацию ресурсов с целью повышения качества автомобилей и повышения прибыльности.
[25]
Некоторые вопросы требуют отказа от шаблонных подходов. Они ставят лидера перед необходимостью тщательного изучения потребностей организации и собственных мотивов, заставляющих продвигать ее к изменениям.
Подумайте:
Что нужно для того, чтобы погасить конфликт в вашем коллективе и дать людям возможность сосредоточиться на делах, а не на персоналиях?
Как поощрять более эффективное взаимодействие сотрудников?
Какие вопросы вы задаете себе, оказавшись в сложной ситуации? Что говорят ответы на них относительно вас и ваших сотрудников?
Как вы поддерживаете мотивацию сотрудников в работе над сложными задачами?
УПОРСТВО = ПРАВДА + ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ
65. Поясняйте смысл срочности
В РУКОВОДСТВЕ ЛИДЕРЫ ДОЛЖНЫ ПРИДЕРЖИВАТЬСЯ ДВУХ ВЕЩЕЙ: обосновывать смысл своих действий и придавать им нужную степень срочности и необходимости.
Разберем две эти составляющие по элементам.
Смысл основан на логике, дедуктивной цепочке от А к Б и так далее. Вы начинаете развивать идеи, основываясь на непреложных фактах. Излагаете последовательно: что, в каком порядке и почему должно происходить. Например, в нашу команду нужен инженер, умеющий решать технические проблемы. Тогда мы сможем самостоятельно проводить диагностику, что позволит сократить сроки работ и поднять их качество.
Срочность основана на побудительном импульсе, необходимости сделать это сейчас же. Надо подчеркнуть потребность в быстром реагировании и важность незамедлительных действий. Например, в случае с разработкой нового продукта ваши доводы могут основываться на том, что конкуренты работают над чем-то подобным, а вы хотели бы воспользоваться преимуществами первенства на рынке.
Смысл и срочность не являются взаимоисключающими понятиями: смысл может быть очевидным, а срочность объяснимой. Но если вы отвлечетесь и продумаете каждый из этих факторов в отдельности, это позволит получить фактически обоснованную аргументацию, которая послужит убедительным основанием действий.
Умение убеждать – главное требование к эффективному руководству. Менеджер, умело сочетающий в своих посылах обоснованность (факты) и срочность (сделать прямо сейчас), сможет убедить окружающих разделить его точку зрения.
НЕОБХОДИМОСТЬ + СМЫСЛ + ДЕЙСТВИЕ = СРОЧНОСТЬ
66. Проявляйте в своих решениях спокойную властность
ЕСЛИ ХОТИТЕ РУКОВОДИТЬ ЛЮДЬМИ, вы должны хорошо понимать идею власти.
Растущие лидеры нередко совершают ошибки в использовании власти, делая это по одной из двух причин. Они или слишком привыкают к ней и не останавливаются ни перед чем в ее использовании, или боятся ее до такой степени, что практически никогда не употребляют.
Решайте, когда воздержаться от употребления власти. Действительно, иногда бывает эффективнее не использовать свои властные полномочия и авторитет. Генеральный директор GE Джефф Иммелт говорил в интервью New York Times, что ему приходится говорить своим людям «Вы будете делать так, как я говорю» от семи до двенадцати раз в году.
[26] Если бы он говорил так только три раза, в организации начался бы разброд, а если восемнадцать – хорошие руководители стали бы разбегаться.
Знайте, когда надо продемонстрировать власть. Несмотря на желание поручить принятие решений линейным менеджерам, важные решения время от времени придется принимать вам. А это значит, придется использовать свою власть. Поэтому информируйте людей о принятом решении таким образом, чтобы им было ясно, что из него вытекает и что им нужно делать для его выполнения.
Используйте власть. Принятие решений – первый этап. Лидер должен направить людей на исполнение принятого плана. Неудачи организаций часто объясняются тем, что люди начинают поступать по своему усмотрению вместо того, чтобы делать то, что от них требуется. Они путаются в противоречивых приоритетах и в результате не могут качественно выполнять свою работу.
Руководители, использующие власть для того, чтобы решения исполнялись своевременно, обеспечивают принятие своих инициатив коллективом.
Подумайте:
Как руководители должны применять свою власть для достижения позитивных целей?
Что связывает срочность и власть? Другими словами, не злоупотребляют ли руководители понятием срочности просто потому, что у них есть для этого необходимые властные полномочия? Как вы будете этого избегать?
Подумайте, какие пункты должностных инструкций стоит исключить, чтобы предоставить людям возможность сосредоточиться на главном.
Подумайте о случаях, когда использование вами своих полномочий не привело к позитивному результату.
