Основная идея документа заключалась в том, что компания – это единое целое, и мы, консультанты, должны рассматривать ее именно так, поскольку изменения, затрагивающие какую-либо часть компании, влияют на все подразделения. Нас предупредили, что в процессе разработки рекомендаций для клиентов следует быть осторожными и помнить о целостности компании. Структура лидерства также должна создаваться как единое целое.
Концепция исследования берет начало из «Управления бюджетом» (Budgetary Control), книги, написанной Джеймсом Маккинзи, когда он еще преподавал менеджмент в Чикагском университете, и изданной в 1922 г.
{31} До появления этой новаторской книги бюджеты компаний разрабатывались по частям (обычно руководителями функциональных подразделений), которые затем сводились воедино сотрудниками финансовых отделов компаний. Мак же предложил разрабатывать генеральный план деятельности предприятия на год вперед и затем вносить в него конкретные цифры.
Мак отметил, что генеральный директор зачастую является единственным человеком, который в процессе принятия основных решений воспринимает компанию (т. е. все ее функциональные подразделения) как единое целое. В McKinsey мы назвали такой подход «подходом с точки зрения топ-менеджмента» – top-management approach. Так мы подчеркиваем, что принимаем во внимание все элементы (например, функциональные подразделения), влияющие на принятие решения или поиск выхода из проблемной ситуации.
Подход с точки зрения топ-менеджмента позволяет решить, какие организационные элементы необходимо интегрировать в единую систему. Интеграция, конечно же, наиболее эффективный способ оптимизировать изменения, которые происходят в процессе каждодневной работы во всех частях компании.
Интеграция также один из важнейших факторов, помогающих понять, какая система лидерства будет наиболее эффективна в конкретной компании. В организации, управляемой в рамках коллективного лидерства, все руководители, а не только генеральные директора должны принимать решения с позиций топ-менеджмента и рассматривать компанию как единое целое, т. е. с учетом интересов всех функциональных подразделений.
Определяя понятие «интеграция», Мак в своей книге приводит следующий пример. Руководители-производственники полагают, что производственный отдел должен решать, что производить, а отдел продаж находить рынки сбыта этих товаров. Руководители сбытовых служб, в свою очередь, считают, что производственники должны ориентироваться на отдел продаж и выпускать те товары, которые сбытовики смогут продать. Мак пишет об этом так:
«Немного подумав, мы поймем, что ни одна из этих точек зрения не является верной. Реализация целей компании как целостной системы входит в обязанности каждого из этих подразделений, и сказать, что эти цели достигнуты, можно только при условии получения максимальной прибыли… (Курсив мой. – М.Б.) Самое главное – должным образом скоординировать производство и продажи, причем не только с точки зрения объемов, но и с точки зрения прибыли. Производственное оборудование должно быть всегда готово к переналадке в зависимости от требований рынка. В то же время для производственного процесса важна определенная степень стандартизации. И отдел продаж, приложив необходимые усилия, может содействовать сбыту тех товаров, производство которых наиболее эффективно»
{32}.
Мое определение интеграции следующее: «смешение различных элементов (например, функциональных подразделений) для формирования наиболее прибыльного целого». Я выбрал слово «смешение», а не «объединение» или «комбинирование», поскольку мне кажется, что именно это слово наиболее точно объясняет интеграционные процессы.
Под смешением подразумеваются изменения внутри и между организационными элементами после их объединения или комбинирования. Некоторые элементы могут вообще не меняться, другие – преобразовываться частично. Не исключено также, что во всех структурных единицах изменения будут незначительными. Когда вы занимаетесь интеграцией компании, вы смешиваете элементы управления, выбирая определенную стратегию, которая обеспечит компании устойчивую конкурентоспособность, долю рынка и (или) прибыльность. Таким образом, интеграция должна рассматриваться как процесс оперативного планирования долгосрочной прибыли.
Очевидно, что интеграция наиболее эффективна, если сотрудники принимают лучшие с точки зрения интересов компании решения. Принимая то или иное решение в компании с командной системой управления, люди, как правило, руководствуются личными интересами, они обязательно задумываются, как это повлияет на оплату труда, продвижение по службе и благосклонность начальника. В результате субъективные факторы мешают принятию разумных решений, способствующих дальнейшей интеграции.
Понятно, что при командной системе управления менеджеры функциональных подразделений обычно не желают что-либо менять в своей епархии ради благополучия фирмы. Их цель – улучшить свои шансы на повышение зарплаты, карьерный рост или благосклонность начальства, и поэтому в таких компаниях идет жесткая борьба за власть. Интеграция, таким образом, выявляет одну из слабых и при этом сильных сторон системы иерархии: власть всегда направляет и контролирует деятельность людей.
Как мы увидим далее, в компании, где иерархия ликвидирована благодаря системе лидерства, интеграционные процессы более эффективны.
Мотивация сотрудников
Разрабатывая программу лидерства, руководители должны помнить: они управляют не абстракцией под названием «компания» – они управляют людьми. У каждого человека – свой характер, умственные и физические особенности, внешность, суждения, эмоции, чувства и фобии.
В то же время исследования показывают, что между людьми есть что-то общее. Например, каждый человек хочет, чтобы его воспринимали как личность и относились к нему уважительно и справедливо. Соответственно, есть и инструменты, которые влияют на мотивацию большинства людей. Осознав уникальность каждой личности, лидеры должны научиться понимать человеческую природу. Это поможет найти стимул, который будет мотивировать сотрудника работать как члена команды или группы.
В 1960 г. Дуглас Макгрегор, профессор Школы бизнеса Слоуна при Массачусетском технологическом институте, написал выдающуюся книгу под названием «Человеческое лицо предприятия» (The Human Side of Enterprise). Речь в ней шла о том, чем руководствуется человек в рабочей обстановке. Книга нанесла серьезный удар по административно-командному управлению и сделала известными понятия «теория X» и «теория Y». Хотя представленные в книге концепции много цитировались, на практике широкого применения они не получили – в противном случае командное управление уже давно перестало бы существовать.
В книге Макгрегора содержатся важные рекомендации, которые могут пригодиться для построения в компании системы лидерства. Я вкратце изложу теорию X и теорию Y, приведенные в книге Роберта Уотермана «Что Америка делает правильно» (What America Does Right). Роберт – мой друг и бывший партнер McKinsey – также является соавтором книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence).
