Более глубокое понимание настоящей оперативной команды дает нам статья, написанная на основе книги «Мудрость команд». В ней говорится:
«Толковые руководители всегда знали, что настоящие команды – а не просто группы людей, названные командой, – всегда выполнят работу эффективнее, чем сотрудники, не состоящие в командах, особенно когда при исполнении требуются разнообразные навыки, мнения и опыт. Более гибкие по сравнению с крупными организационными структурами, команды могут быть быстро и эффективно сформированы, легко сосредоточены на конкретных участках работы, а затем быстро переориентированы или расформированы. Ориентированные на совместное достижение результатов, участники команд с большей готовностью делятся своими умениями и навыками, что позволяет добиться результатов, которые невозможно достичь усилиями групп, где люди в меньшей степени связаны друг с другом»
{49}.
Командный подход не нов. Древние полководцы понимали ценность команд не хуже, чем современные руководители. Поэтому дело не в новизне самого принципа, а в том, что между наличием команд, изменением в поведении сотрудников и высокой результативностью существует отчетливая связь. Вот почему данный подход заслуживает сейчас особого внимания со стороны руководства.
Мы находим все больше доказательств тому, что человек быстрее меняет свое поведение, когда действует в команде, чем когда работает самостоятельно. Дух коллективизма и общая нацеленность на результат стимулируют членов команды к поиску новых методов работы. Таким образом, они – сознательно или неосознанно – стремятся изменить свое поведение. Кроме того, работая в командах, люди охотнее учатся новому, в том числе лидерству.
Командная работа стала настолько распространена, что официального заявления о переходе компании к такому способу работы не требуется. Хотя, возможно, сначала лучше сформировать команды на двух или трех производствах, в нескольких подразделениях или же специально для решения какой-либо проблемы. Их успех даст стимул к созданию новых команд.
Однако чтобы такие команды сразу начали работать эффективно, следует учесть некоторые рекомендации.
Первый этап – выбор руководителя; который, в свою очередь, назначает своего представителя, ответственного за работу команды, а тот осуществляет оперативный анализ команды и определяет. что нужно для достижения успеха. Поскольку команда должна действовать самостоятельно, задача ответственного за команду будет заключаться в том, чтобы решать возникающие у членов команды вопросы и давать им рекомендации, но ни в коем случае не указывать, что и как делать.
Второй этап – руководитель и его представитель формулируют глобальную цель и общие задачи команды, т. е. создают своего рода устав.
Третий этап – выбор членов будущей команды. В нее должны войти один или два человека с необходимыми техническими или функциональными навыками, а также один или два человека с аналитическими способностями. Они должны быть готовы принять на себя риск, всегда быть объективными, уметь слушать, ценить достижения других людей и учитывать их интересы.
Затем руководитель собирает членов команды и вместе со своим представителем объясняет, какие задачи в настоящее время решают оперативные команды в успешных компаниях и каких результатов они добились.
Руководитель и его представитель рассказывают о принципе самоуправления в эффективно работающих командах, подчеркивая, что члены команды вправе выбрать своего лидера и даже заменить его, если потребуется.
Затем руководитель и его представитель объясняют, какой, по их мнению, должна быть глобальная цель, или устав команды, и почему. Важно, чтобы члены команды единодушно приняли устав, поэтому им предлагается его обсудить, доработать, оспорить и даже представить лучший вариант. Как только глобальная цель одобрена, члены команды должны приступить к разработке более детальных целей, привязанных к этой общей.
Затем руководитель и его представитель акцентируют внимание членов команды на том, что они должны посвятить себя достижению поставленных целей и понять, что ответственность за успех возлагается на всю команду, а не на руководителя или кого-либо из участников.
Наконец, они предлагают выработать правила поведения в команде, например стремиться к объективности при обсуждении проблем, признавать интересы и достижения друг друга, уметь доверять друг другу и не соперничать.
После этого подготовительного этапа команда приступает к самостоятельной работе, в которую никто не будет вмешиваться и которая никем не будет контролироваться. Лишь представитель руководства наблюдает за ходом работы, помогая команде. Такой подход позволит людям активно включиться в работу и наиболее полно раскрыть свои способности. Успешная работа команды будет способствовать распространению этого подхода по всей компании.
Какая бы модель управления ни применялась в вашей компании, если у вас до сих пор нет оперативных команд, я советую их создать. Многие могут быть временными, так как будут нацелены на решение конкретных проблем. Временные, долгосрочные или постоянные, эти команды могут стать высокоэффективными. Более того, они станут прекрасной учебной базой для руководителей лидерских команд, если компания решит перейти к управлению с помощью сообщества лидеров (см. раздел «Рекомендуемая литература»).
Команды лидеров
Наличие лидерских команд – характерная черта компании лидерского типа. Во многом похожие на оперативные, такие команды все же значительно отличаются от них.
Так, лидерские команды не выбирают руководителя в отличие от оперативных команд. Но руководители таких команд должны быть настоящими лидерами, способными завоевывать доверие и таким образом превращать коллег в своих сторонников. Взаимное доверие между лидером и членами команды способствует открытому общению: все могут свободно высказывать свои мысли и спорить, в том числе с лидером. В команде лидеров нет иерархии – как нет начальников и подчиненных. Все члены команды равны между собой, и только лидер – первый среди равных
[9].
Руководитель лидерской команды должен развивать в себе такие качества, как скромность, чувство справедливости, готовность слушать, восприимчивость к новым идеям, умение чувствовать людей и ситуацию, гибкость и адаптивность, инициативность, рассудительность, широта взглядов и способность своевременно принимать решения (см. главу 3). Эти качества необходимы и генеральному директору компании, но от лидера не требуется усваивать их в той же мере, поэтому и овладеть ими будет менее сложно. Более того, с опытом эти качества будут совершенствоваться.
