Изучив работу ста лучших компаний, я пришел к такому выводу. Хотя авторы исследования отбирали и ранжировали компании согласно их отношению к «человеческим ценностям», что определяет привлекательность работодателя, я обнаружил, что большинство этих компаний добились выдающихся результатов и в других областях. Поэтому применительно к ним можно говорить о «хорошем управлении» в самом широком смысле.
Это в полной мере относится к Johnson & Johnson. Многие компании заканчивают свои обращения к акционерам формальными словами благодарности сотрудникам, что вряд ли сильно мотивирует сотрудников. Но председатель совета директоров Johnson & Johnson Ральф Ларсен и его заместитель Роберт Уилсон начали свое обращение к акционерам в годовом отчете за 1995 г. со следующих слов:
«Нашей компании уже 110 лет. 1995 год стал для Johnson & Johnson великим – одним из лучших за всю ее историю.
Блестящие экономические результаты были получены благодаря работе творческих и преданных делу людей – это более 82 тыс. человек по всему миру. Мы благодарны им за напряженный труд и необыкновенную самоотверженность, проявленную в деле повышения конкурентоспособности компании в условиях растущих требований на мировом рынке»
{83}.
Можно быть уверенным: создатели компании лидерского типа, которая должна научить людей любить работу, могут уверенно использовать опыт многих прогрессивных компаний, для которых благополучие сотрудников – наиважнейшая цель.
Дополнительные консультационные команды лидеров
Опишем дополнительные консультационные команды лидеров, которые, как я полагаю, также помогут людям полюбить работу.
Группа здоровья. Компании лидерского типа уделяют серьезное внимание здоровью своих сотрудников – от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки.
Если лидер группы здоровья – врач, он может сам конфиденциально обсуждать проблемы здоровья с сотрудниками компании. Небольшие компании могут привлекать специалистов со стороны для консультаций по вопросам правильного питания и физических нагрузок.
Наркотики. В 1980-е гг. руководители одной компании, с которой мы работали несколько лет, очень обеспокоились тем, что ее сотрудники употребляют наркотики. Мы решили провести исследование за свой счет: мы считали, что раз за годы сотрудничества между нами и сотрудниками компании установились доверительные отношения, то нам удастся поговорить о проблеме наркомании, – и были правы. Представители профсоюза, как и остальные работники, высоко оценили нашу инициативу и оказывали нам всемерную поддержку.
Наше самое важное открытие: наркотики продают посторонние дилеры почти на каждом предприятии компании, и употребляют их даже некоторые менеджеры.
С тех пор прошло более десяти лет. Сегодня специальные программы по борьбе с наркотической зависимостью должны быть у большинства компаний. Если у вас такой программы нет, это не значит, что она не нужна.
Группа охраны труда. Каждый лидер заинтересован в том, чтобы условия труда его последователей в компании соответствовали принятым нормам безопасности. Но и работники должны знать правила техники безопасности, соответствующие специфике их деятельности.
Хорошие условия труда и безаварийная работа не только внушают уверенность сотрудникам компании, они привлекают новых людей.
Адаптация к новому рабочему месту
Многим придется привыкать к переменам, связанным с переходом компании к лидерскому типу, и, думаю, эти перемены им понравятся.
Прием на работу и отбор кандидатов. Компаниям лидерского типа необходимо серьезно подходить к подбору персонала, будь то руководители или простые сотрудники. Поскольку McKinsey предъявляет к консультантам особые требования, наш опыт в привлечении и отборе персонала может оказаться полезным для многих.
Предупреждение: не пытайтесь перенимать наш опыт слепо, без обдумывания. Так, несложно заметить, что расходы McKinsey на привлечение сотрудников весьма велики. Однако подбор и прием на работу консультантов настолько важен для нас, а потеря хорошо подготовленного консультанта настолько дорого обходится, что мы обязаны подходить к этому делу максимально осмотрительно.
Прежде всего нам кажется, что принимать на работу нужно очень способных людей, среди которых могут быть представители различных меньшинств и женщины. Им всем предоставлены равные возможности роста, и компания при этом должна строго придерживаться принципов меритократии, т. е. оценивать людей по их реальным достижениям.
Когда мы подбираем сотрудников, наши консультанты сами проводят собеседование. На первом этапе подключаются консультанты, работающие в компании от года до трех лет. Затем их сменяют сотрудники с бóльшим стажем и на завершающем этапе – партнеры компании. На промежуточных этапах отсеиваются кандидаты, не соответствующие требованиям. В среднем с кандидатом беседуют десять консультантов McKinsey, и, естественно, результат в большой степени зависит от их личного восприятия человека.
Мы точно знаем, чего ждем от будущих сотрудников. Мы отбираем только талантливых – учитываем их образование, эрудицию, профессиональный опыт, лидерские качества. Мы также стараемся оценить их аналитические способности, воображение, отношение к людям, инициативность и энергичность. Кроме того, на примерах из реальной практики мы проверяем их умение применять универсальные методы решения проблем.
Сотрудники, проводящие собеседование, знают особенности нашей корпоративной культуры. Ведь для компании и самих кандидатов очень важно, чтобы их ценности соответствовали ценностям McKinsey. Мы прилагаем немало сил, чтобы найти подходящего человека, но это не всегда удается. Одни кандидаты не хотят заниматься консалтингом, для других наша планка слишком высока.
Кроме того, подобно юридическим фирмам и университетам, мы придерживаемся принципа «расти или уходи»: если консультант за шесть-семь лет не становится партнером, его просят уйти из компании. По-моему, это справедливо: одаренные люди должны найти область, в которой они смогут проявить свой талант, – и они ее находят. Я уверен также, что нечестно держать в компании сотрудников, которым не хватает способностей для роста. Я уверен, что подобную практику можно применять и в бизнесе, если только решения принимаются быстро и справедливо.
Мы одними из первых стали приглашать людей, только что окончивших бизнес-школы, и обучать их. Кроме того, мы даем возможность студентам бизнес-школ поработать у нас летом после первого года их обучения. Это позволяет нам проверить их способности, а самим студентам – понять, нравится им работа у нас и справляются ли они с ней.
Когда некоторые ведущие школы бизнеса поставили условием поступления двухлетний опыт работы, мы решили предоставить студентам (мы называем их бизнес-аналитиками) возможность приобретения такого опыта. За последние годы мы получили от пяти до шести тысяч резюме от весьма достойных претендентов, при этом мы не требовали от них возвращения в компанию. Однако многие выпускники возвращаются в McKinsey после окончания учебы.
