Твердо усвоив ценности компании и осознав, как они переносятся в повседневную работу организации, сотрудники компании получают полномочия действовать в соответствии с этими ценностями. В продовольственных магазинах Stew Leonard’s процедура передачи полномочий затрагивает все действия лидеров компании. Вручение полномочий – процесс несложный, но именно он позволяет членам команды испытывать особую гордость. В Stew Leonard’s каждый – от президента компании до сотрудника парковки – уполномочен делать всё, что считает нужным, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов. От ответов на вопросы покупателей до замены поврежденной продукции и отказа от выкладки товара, не отвечающего стандартам, – в своей работе любой член команды вправе принимать решения, не запрашивая одобрения по управленческой цепочке.
Обладать видением означает помогать сотрудникам понимать тактические приоритеты организации и свою роль в их реализации. Whole Foods Market ежегодно проводит Дни видения (Vision Days) для региональных руководителей, лидеров и представителей команд. Приглашаются работники, получившие звание сотрудника года, ветераны компании и все, кто за истекший период был отмечен какими-либо наградами. Участники Дня видения подводят итоги и обсуждают достижения уходящего года, а также вырабатывают и согласуют цели на грядущий год. Некоторые региональные отделения дополняют День видения собственным мероприятием «Поиски будущего» (Future Search), в ходе которого формулируют более долгосрочные цели.
Компетентность – качество, лежащее в основе надежности лидера. Однако важно помнить, что речь идет не о том, компетентны ли вы сами и ваша руководящая команда, а о том, демонстрируете ли вы компетентность. Вы хорошо распределяете ресурсы и управляете ими, по мере возможности вовлекаете людей и развернуто объясняете, почему приняты те или иные решения. Вместе со своими менеджерами вы оказываете людям поддержку, но не занимаетесь микроменеджментом. Наконец, вы снова и снова возвращаетесь к ценностям и видению организации, чтобы сотрудники обрели ясное ощущение того, куда идет компания.
Целостность
Целостность – настолько же важный компонент надежности лидера, как двусторонняя коммуникация и компетентность, однако ее поразительно сложно описать на языке отдельных поступков. Целостность гораздо сильнее зависит от поведения лидера в целом и интуитивных представлений сотрудников о намерениях лидера, чем прочие характеристики. Представления сотрудников о целостности компании наиболее явно проступают в ответах на вопрос: «Является ли поведение ваших лидеров последовательным и этичным?»
Когда речь заходит о целостности, руководители сталкиваются с особенно трудной задачей. Общая идея выглядит довольно простой: лидер должен выполнять данные обещания и подтверждать свои слова делом. Однако обещания зачастую даются неявно. Вы как лидер можете даже не осознавать, что дали какое-то обещание, пока не нарушите его! Или возьмем другой аспект целостности – убежденность сотрудников в том, что руководитель прибегнет к увольнению людей лишь в качестве последнего средства. Личные и эмоциональные последствия увольнений столь сильны, что сотрудникам может быть сложно понять стоящую за этим логику, даже если увольнение и было крайней мерой. Наконец, восприятие целостности тесно связано с ощущением того, что лидер ведет себя честно и этично. И опять же, это во многом вопрос веры, хотя в основе такой веры лежит обширный позитивный и подкрепляющий доверие опыт взаимодействия с руководителем.
Каким образом лидеры создают такое впечатление? Помимо верности данному слову и соблюдения высоких этических стандартов в поведении есть ряд конкретных шагов, которые может совершить лидер. Выдающиеся лидеры выстраивают систему сдержек и противовесов, в соответствии с которой окружающие оценивают их поведение и дают им обратную связь. Они прилагают колоссальные усилия к тому, чтобы их послания для широкой публики отвечали их посланиям для внутреннего пользования. И они не приукрашивают информацию. В своей консультационной практике мы часто подчеркиваем следующий принцип: «Из ситуации, созданной поступками, невозможно выйти с помощью слов». Сотрудники должны видеть такое поведение, которое соответствует декларациям, обещаниям и общим этическим стандартам. И зачастую им необходимо увидеть это неоднократно, чтобы оказать лидеру доверие.
Последовательность
Лидеры выдающихся компаний-работодателей уделяют особое внимание тому, чтобы их образ на рынке совпадал с образом внутри компании, и тем самым создают целостное впечатление. Они заботятся о том, чтобы у людей был способ задать вопросы или сделать замечания, когда целостность принимаемых решений вызывает у них сомнения. Эти лидеры стремятся к тому, чтобы их слова не были пустым звуком, а подкреплялись шагами и решениями компании. Они обеспечивают соответствие между тем, чем является организация, и своими действиями. Две выдающихся компании дают прекрасные примеры того, как этого добиться.
• eBay использует обратную связь в качестве инструмента формирования сообщества как внутри, так и вне организации. Ключевым элементом каждой транзакции eBay является возможность оставить о покупателе отзыв, который будет виден любому члену онлайн-сообщества. Такая обратная связь сплочает сообщество и позволяет ему быть в значительной степени саморегулируемым. Неудивительно, что и внутри компании сотрудников призывают использовать открытую и честную обратную связь для укрепления корпоративной культуры. Сотрудники руководствуются ценностями и стандартами поведения eBay, и каждый человек в компании знает, что он лично в ответе за то, чтобы дать или получить обратную связь, когда эти ценности и стандарты нарушаются. Ценности компании напечатаны прямо на беджиках, и сотрудники говорили нам, что ссылаются на них, когда обсуждают с другими людьми их поведение. Механизм внутренней обратной связи в eBay крепнет и набирает обороты, хотя и не в такой степени, как механизм публичной обратной связи, – и так происходит потому, что это тот же самый процесс, который компания применила на своих торговых площадках и нашла действенным.
• Руководители Starbucks запустили в компании процесс пересмотра миссии, чтобы подтолкнуть партнеров озвучивать свою озабоченность в ситуациях, когда, как им кажется, программы, процедуры и практика компании не соответствуют заявленной миссии Starbucks и ее руководящим принципам. Этот процесс дает сотрудникам возможность высказывать свои соображения и предложения по совершенствованию любых сторон деятельности компании. Ежегодно руководство компании получает тысячи обращений от партнеров, и на каждое обращение следует персональный ответ – либо от наиболее осведомленного в соответствующем вопросе человека, либо от члена команды по пересмотру миссии.
Последовательные лидеры честны в общении, даже когда новости нерадостные. Они также прилагают множество усилий к тому, чтобы сохранить рабочие места, когда компания испытывает финансовые трудности. Сокращение персонала рассматривается как самый крайний шаг, и лидеры вместе с сотрудниками работают над тем, чтобы любой ценой избежать увольнений. Вот как говорит об этом один из менеджеров SC Johnson: «Хотя мои новые работники трудятся в компании уже год, они еще не полностью здесь прижились и по-прежнему иногда просят меня разъяснить им те или иные вопросы корпоративной культуры. Сесть и описать это словами – задача очень непростая. Все эти новые люди пришли к нам из публичных компаний, где у них остались друзья, которые во время экономического спада потеряли работу или были понижены в должности. Их поражает стиль общения менеджеров с сотрудниками, который они видят здесь: мы все в одной лодке, мы должны прилагать больше усилий, свистать всех наверх… У нас не было никаких увольнений. Вот что я сказал им: „Такова наша культура. Я не могу дать вам какое-то описание кроме того, что вы сами видите и испытываете на себе“. Было очень интересно увидеть все это их глазами, потому что я-то работаю здесь уже давно». Когда сотрудники в такой степени доверяют обещанию своих лидеров заботиться о персонале компании, они чувствуют себя в безопасности. Это позволяет им направить все свое внимание на поиски путей спасения компании, не беспокоясь о том, что им придется искать себе другое место или выполнять работу за двоих, когда уволят коллегу.
